Контроллинг как интегрированная система управления

Функции контроллинга. Методы контроллинга: определение целей, управление целями и достижение целей. Стратегический и оперативный контроллинг. Структура службы контроллинга и ее связь с общей структурой предприятия. Бюджетирование. Принципы и порядок разработки бюджетов. Анализ отклонений в системе контроллинга.

Под контроллингом понимают руководящую концепцию эффективного управления фирмой и обеспечения ее долгосрочного существования.

Контроллинг – это система экономических расчетов, необходимых для принятия решений. Все процессы, связанные с управлением производством, контроллинг рассматривает как информационные и эффективность производства зависит от уровня развития информационных процессов на предприятии.

Функции контроллинга:

учет и информационно-аналитическое обеспечение (разработка информационной системы сбор и обработка информации для принятия решений, унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений);

планирование (информационная поддержка при разработке базисных планов, координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию, проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость, составление сводного плана предприятия);

контроль и регулирование (определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах, сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степе­ни достижения цели, определение допустимых границ отклонений величин, анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений);

специальные функции (сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы, сравнение с конкурентами, обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов, проведение калькуляции для особых заказов, расчеты эффективности инвестиционных проектов

Методы контроллинга включают определение целей, управление целями и достижение целей. Определение целей зависит от возможностей представления и предвидения состояния предприятия, согласования целей оперативного и стратегического менеджмента. В процессе планирования на основе идеальной цели, определяемой миссией фирмы, формулируется идеальная цель. На ее основе разрабатываются реальные цели, определяемые установленными для управления предприятием количественными показателями (доход на инвестированный капитал, денежная наличность, установленные суммы покрытия и т.п.). В процессе стратегического планирования устанавливается взаимосвязь контроллинга и маркетинга для реализации программы оперативных действий.

Управление целями зависит от возможности принятия решений и от используемого набора методов. Управление целями включает: поиск " узких мест" результатов деятельности – эта задача решается оперативным контроллингом в рамках временного горизонта планирования; поиск " узких мест" экономического роста – решается стратегическим контроллингом; анализ отклонений фактических показателей от плановых; корректировка целей (контруправление).

Достижение целей зависит от возможностей применения оперативного менеджмента и мотивации. Достижение целей включает обеспечение прибыльности и ликвидности, инновационные процессы для своевременного приспособления к изменяющейся среде ради обеспечения существования предприятия. Таким образом, достижение целей также связано как с оперативным, так и со стратегическим контроллингом.

Стратегический контроллинг координирует функции стратегиче­ского планирования, контроля и системы стратегического информа­ционного обеспечения. Целевая задача стратегического планирования заключается в обес­печении продолжительного успешного функционирования органи­зации путем сопровождения и поддержки стратегического плана.

Одним из основных источников информации в стратегическом контроллинге является стратегический учет. В качестве инструментария стратегического учета значительное распростране­ние получил метод стратегических балансов.

Оперативный контроллинг координирует процессы оперативного планирования, контроля, учета и отчетности на предприятии при поддержке информационной системы.

Основной задачей оперативного контроллинга является обеспе­чение методической, информационной и инструментальной под­держки менеджеров предприятия для достижения запланированного уровня прибыли, рентабельности и ликвидности в краткосрочном периоде.

Оперативный контроллинг не может довольство­ваться данными финансового (бухгалтерского) учета, так как этот учет в первую очередь ориентирован на внешнего пользователя и ведется по правилам и предписаниям государствен­ных органов. Бухгалтерский учет не содержит многих понятий и категории экономики предприятия, без которых актуальная оценка затрат и ре­зультатов невозможна. К числу таких понятий относятся все виды калькуляционных затрат, приведенные (дисконтированные или на­ращенные) стоимости и т.д., поэтому для реализации функций опе­ративного контроллинга на предприятии необходим принципиально другой вид учета: управленческий учет. Чаще всего в оперативном контроллинге применяется система учета " директ-костинг". Анализ сумм покрытия применяется как в оперативном, так и в стратегическом контроллинге.

Структура службы контроллинга зависит от формы собственности, масштабов бизнеса и от принятой на предприятии структуры управления. Служба может быть линейной и штабной. И тот и другой варианты имеют свои преимущества и недостатки.

Бюджетирование на предприятии относятся к числу наиболее сложных и ответственных функций менеджмента. Закла­дываемые в плане бюджетные средства служат базой для достижения намеченных целей.

Плановые мероприятия, выражаемые количественно в виде дохо­дов, расходов и финансов, предоставляют информацию для форми­рования бюджета. Бюджет представляет собой план, выраженный в натуральных и денежных единицах. Бюджет служит инструментом для управления доходами, расходами и ликвидностью предприятия.

Регулярное сравнение достигнутых и запланированных показате­лей бюджета позволяет уточнять план в течение бюджетного периода. Изучение результатов и причин отклонений служит основой для дальнейших действий и проведения корректирующих мероприятий.

Бюджет составляется в рамках формального процесса планирования – бюджетирования, в основе которого лежат пять основных принципов:

1) принцип целесогласования – путем согласования бюджетных планов между выше- и ниже­стоящими руководителями обеспечивается соответствие целям конкретных планов предприятия;

2) принцип приоритетности – использование дефицитных средств в наиболее выгодном направлении;

3) принцип причинности – для каждого центра ответственности планируются только те величины, на кото­рые он оказывает влияние;

4) принцип ответственности – ответственность за исполнение соответствующей части бюджета центром ответственности вместе с полномочиями вмешиваться в случае необходимости в развитие ситуации;

5) принцип постоянства целей предполагает, что раз установленные базовые величины не должны быть принципиально изменены в течение продолжающегося контрольного периода.

Различные виды бюджета создаются вследствие различия в структурах предприятий и видах деятельности. Они требуют соот­ветственно различных форм, образа действия и предоставления ре­зультата.

Примеры различных видов бюджетов по уров­ням планирования.

Бюджет формируется на базе одного из альтернативных вариан­тов плана. Например, возможны следующие варианты планов: пес­симистичный (вариант 1), наиболее вероятный (вариант 2) и опти­мистичный (вариант 3).

Основой контроля над исполнением бюджета предприятия является анализ от­клонений и выработка кор­ректирующих мероприятий.

В результате бюджетирования устанавливаются плановые значения контролируемых величин, в качестве которых могут выступать количественные параметры деятельности предприятия, выраженные в натуральных и стоимостных показателях, а также ка­чество, сроки и т.д.

Фактические значения контролируемых величин выяв­ляются на основе данных статистического, финансового и управлен­ческого учета на предприятии.

Отклонения плановых и фактических величин могут возникать по всем параметрам, определенным в бюджете:

· стоимостные параметры - затраты, доходы с оборота, маржи­нальная прибыль, поступления, выплаты, дебиторские и креди­торские задолженности, капитал и т.п.;

· параметры организационной структуры – места возникновения затрат, продуктовые и региональные дивизионы, закупочные, производственные, сбытовые, проектные подразделения и т.п.;

· временные параметры - дни, недели, месяцы, кварталы, годы.

Различают следующие виды отклонении: а бсолютные отклонения между плановыми и фактическими па­раметрами; относительные отклонения по отношению к другим величинам, выраженные в процен­тах; с елективные отклонения при сравнении контролируемых величин во времен­ном разрезе: квартал, месяц и даже иногда день; кумулятивные отклонения, исчисленные на­растающим итогом (кумулятивные суммы).

Анализ отклоне­ния проводится, если отклонение какого-либо параметра бюджета выходит за установленные допустимые границы. Для оценки селективных отклонений обычно используют линейные пределы, которые определяются либо в процентах, либо в абсолютных величинах. Для кумулятивных отклонений используются нелинейные предельные ограничения, которые в графическом изо­бражении имеют форму воронки, сужающейся к концу планового периода.

Оценка отклонений по влиянию на прибыль. Величина процентного отклонения отдельного параметра в первую очередь свидетельствует о качестве планирования и бюджетной дисциплине, но практически ничего не говорит о степени влияния на прибыль. Для оценки влияния на прибыль необходимо в анализе отклонений учитывать структуру затрат. Данный подход предполагает ранжирование параметров, влияющих на при­быль как в позитивном, так и негативном направлениях.

Менеджеры должны совместно определить и признать сферы ответ­ственности, закрепляемые за подразделениями. Так, отдел маркетин­га отвечает за контроль отклонений суммы покрытия по про­дуктам, затрат на рекламу, сбытовых издержек, производственный отдел – за контроль отклонения расхода материалов и т.п., отдел за­купок – за контроль отклонения закупочных цен и т.д.

При установлении ответственных за возникшие отклонения не­обходимо учитывать реальную возможность влияния подразделения на полученный результат.

В анализе отклонений следует различать контролируемые и не­контролируемые причины. Неконтролируемые причины отклонений связаны с изменениями во внешней среде. Предприятие в состоянии в определенной мере влиять на контролируемые причины. Отклоне­ния чаще всего возникают либо из-за ошибок при планировании, ли­бо из-за ошибок, связанных с реализацией плана.

Ошибки при пла­нировании могут быть вызваны следующими причинами:

· недостаточностью информации;

· недостоверным прогнозом развития;

· неподходящими методами планирования.

В практике анализа причин отклонений различают анализ, ориентированный на прошлое и анализ, ориентированный на будущее (на перспективу). Анализ отклонений с ориентацией на перспективу возможен в случае, если на предприятии осуществляется регулярный прогноз развития контролируемых параметров. Сравнивая плановые и про­гнозные величины, можно оценить вероятные отклонения в перспек­тиве, а также установить причины возможных отклонений.

Контрольные вопросы и задания по теме:

4.1. Опишите методы разработки нормативов для системы управления затратами.

4.2. В чем состоит сущность метода управления по отклонениям?

4.3. Охарактеризуйте особенности учета затрат системы «директ-костинг».

4.4. Опишите соотношения объема продукции, затрат и прибыли в точке безубыточности. Как можно использовать эти соотношения?

4.5. Дайте характеристику основных функций контроллинга.

4.6. Опишите назначение и взаимосвязь стратегического и оперативного контроллинга.

4.7. В чем состоит значение бюджета для оперативного и стратегического контроллинга?

4.8. Опишите принципы бюджетирования.

4.9. Опишите параметры бюджетов (бюджетных планов), по которым могут возникать отклонения.

4.10. Опишите виды отклонений и возможные способы их анализа.