Почему женщины успешно делают карьеру?

Авторы упомянутой книги Хеннинг и Жардэн взяли интервью у 25 преуспевающих руководительниц, которым удалось достичь должности вице-президентов больших фирм. Их прежде всем интересовал вопрос: почему эти женщины смогли сделать карьеру? Я попробую сейчас кратко передать важнейшие результаты единственного в своем роде исследования.

1. Из 25 руководительниц 20 были единственным или старшим в семье ребенком; другие пять попали в положение родившихся первым ребенком в детстве в результате сложившихся обстоятельств (развод родителей, смерть старших братьев и сестер).

2. Все 25 опрошенных имели хорошие отношения со своими отцами и вместе с ними принимали участие в необычно широкой традиционно мужской сфере деятельности, причем начиная с самого раннего возраста.

3. Все опрошенные выросли в " стремящихся вверх" семьях среднего сословия. Отцы 22 из 25 же занимали руководящие должности в экономике, трое остальных были директорами колледжей. 24 из 25 матерей были домашними хозяйками. Одна мать работала учительницей. Образовательный уровень 23 был по меньшей мере такой же, как и у отцов опрошенных женщин.

4. Решающее значение имело, очевидно, то, что в семьях было особое отношение к этим детям, как к первенцам. А ощущение этого положения глубоко запечатлевается в детской душе. 25 женщин вспомнили о том, что имели счастливое детство и что в их глазах родители играли особую роль.

5. Отцы и дочери разделяли интересы, которые, как считается, традиционно больше присущи отцам и сыновым: физические нагрузки, спортивные состязания, агрессивные стремления к успеху, готовность к конкуренции и твердая установка на победу. Эти преуспевающие женщины очень рано научились у своих отцов трезво оценивать степень риска, т.е. сознательно взвешивать свои шансы на успех или проигрыш. Этим все опрошенные женщины существенно отличались от подавляющего большинства женщин, для которых риск означает потери, и поэтому они стремится избегать их.

7. Все 25 женщин во время учёбы в школе были лучшими ученицами и “вожаками”.

8. Основополагающими предпосылками любого успеха являются стремление к нему, ориентация на удачи, желание благодаря своим знаниям. Этими качествами обладали все 25 женщин, то было результатом их воспитания (в первую очередь со стороны отца). Все опрошенные придерживались мнения, что затраченные на это усилия были не напрасны, так как они приобрели уважение и признание своих родителей.

9. Все частницы опроса учились в колледже с большим прилежанием. Некоторые из них окончили колледж с высокими оценками. Стратегия, которую они разработали для себя, состояла в том, что они ставили перед собой цель, определяли приоритеты и разрабатывали программу действия, которая позволяла им выявлять ложные пути и избегать их. Иначе говоря, уже в то время их поведение не отличалось от поведения преуспевающего, стремящегося достичь вершин менеджера. Они не тратили много времени на мужчин и вообще подразделяли их на два типа: помощники, подобные их отцам, и остальные.

11. Все 25 женщин еще на ранней стадии своей профессиональной деятельности решили на свой страх и риск осуществить карьеру в одной фирме. Они очень рано пришли к выводу, что женщина только тогда может достичь ответственной и высокой должности руководителя, если с выполняемой работой она будет справляться на уровень лучше, чем любой сотрудник-мужчина этой фирмы.

12. Все участницы исследования свою первую руководящую должность рассматривали как начальную ступеньку лестницы наверх. Все они очень быстро определили и другой фактор, решающим образом влияющий на успех или неудачу: наличие хорошего непосредственного руководителя.

13. Эти женщины придерживались мнения, что развитие хороших деловых отношений с мужчинами зависит от того, насколько им удастся " стереть" половые различия и от того, чтобы их общение концентрировалось на выполняемых функциях или задачах. Это означает, что они стремились приуменьшить тот факт, что они были женщинами, и использовали компетенцию как важнейший элемент самоутверждения.

14. Они придавали большое значение тому, чтобы не вступать в интимные отношения с мужчинами, работающими на этой же фирме, или с теми, с которыми они поддерживали деловые отношения.

15. С мужчинами, которые были их непосредственными руководителями, у этих женщин складывались хорошие и прочные дружеские отношения. Они все без исключения начинали в качестве личных секретарш или ассистенток своего шефа. И когда они достигали очередной ступеньки в своей карьере, на более высокий уровень поднимались и они. И всегда это происходило по предложению их руководителей. Они помогали каждой из них, подбадривали, воодушевляли, были их учителями и опорой на фирме. Эти руководители восхищались их деловыми качествами и стремлением к успеху. Руководители считали, что в частном предпринимательстве женщины должны двигаться вперед, и отстаивали эту точку зрения перед своими коллегами на фирме, а также клиентами и покупателями.

16. В остальном стратегия 25 женщин состояла в том, чтобы соответствовать требованиям определенной должности выше среднего, что достигалось самостоятельной учебой дома и посещением вечерних курсов. Заканчивая работу на очередной ступеньке, они были уже способны выполнять более сложные задачи на следующей ступени иерархической лестницы. И если их шефа повышали в должности, они по уровню своей компетенции были готовы сопровождать его.

17. Когда эти женщины достигали уровня начальника отдела и имели в своем подчинении множество мужчин, они могли справиться и с этой проблемой. Одна из 25 опрошенных сказала: " Я пришла к выводу, что должна попытаться не замечать проблем, связанных с отношениями мужнин и женщин, и сконцентрировать свое внимание на том, чтобы мой отдел был местом, где мужчины могли бы хорошо работать, повышать свою квалификацию и продвигаться вверх".

Заключение

Попробуем обобщить те черты, которые характеризуют современную женщину-руководителя.

Прежде всего, это глубокое осознание равноправия, равенства своих возможностей и способностей к участию во всех сферах жизни общества. Другой важной чертой является признание необходимости сочетания различных социальных ролей - не только активной участницы трудовой и общественной жизни, но и " хозяйки дома", матери. Женщины избирают различные варианты сочетания этих ролей, хотя большинство устойчиво ориентируются на одинаковую их значимость.

Конкретный выбор жизненного пути женщина делает сама в соответствии со своими личными качествами, предпочтениями, вкусами, обстоятельствами жизни, но возможность такого выбора сильно зависят от того, какую экономическую и моральную поддержку окажет ей государство и общество на каждом из избранных ею путей.

Однако никакая, даже самая прогрессивная, социальная практика не может отменить психологические трудности, которые возникают при " двойной " занятости женщины на работе и дома. Равноправное положение женщины в обществе существенно изменяет традиционные представления о таких чертах, как мужественность и женственность. Женщине-руководителю теперь в большей мере присущи такие образцы поведения, которые ранее закреплялись за мужчинами, например, навык и способность принимать решения, отстаивать своё мнение, независимость.

Список литературы

Хеннниг М., Жарден А. Леди-босс. –М.: Дело, 2001.

Виткин Дж. Правда о женщинах (14 мифов, сочиненных мужчинами). - СПб.: Питер Пресс, 1996.

Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, “Фолиум”, 1996 г.

В жизнедеятельности библиотеки выделяются три режима: становление, функционирование и развитие.

Режим становления продолжается от создания проекта, модели библиотеки до ее открытия, начала функционирования. Итог: формирование библиотечного коллектива, создание и взаимная подгонка структурных подразделений библиотеки, всех ее звеньев, участков, компонентов, связей и отношений между ними. Режим стабильного, стационарного функционирования характеризуется работой в заданных параметрах (стабильные фонды, кадры, структура, технология и т. Д.).

Развитие — процесс закономерного изменения, перехода из одного состояния в другое, более совершенное, переход от старого качественного состояния к новому, от простого к сложному, от низшего к высшему (Ожегов С. И. Словарь русского

236 языка. М., 1990. С. 641). Как видим, в этом определении названы специфические признаки развития, отличающие его от других изменений, т. е. не всякие изменения есть развитие. Изменения в жизнедеятельности библиотеки бывают разные

содержательные и формальные, глубокие и поверхностные, желаемые и вынужденные, запланированные и стихийные, изменения к лучшему и к худшему и т. д.

Не всякая инновация равнозначна прогрессивному развитию, ибо прогресс — это лучшее, а не просто нечто новое. И само развитие библиотеки вряд ли правильно понимать как однонаправленный процесс движения только вперед и вверх. Ясно, что развитие включает в себя и ликвидацию всего лишнего, ненужного, и восстановление, возрождение того, что было потеряно, утрачено по ошибке, и продолжение того, что делалось и делается хорошо, и компенсацию неизбежных в ходе всякого развития потерь, и, конечно, внедрение нововведений.

Таким образом, нужно различать управление деятельностью (функционированием) и управление развитием библиотек. Они имеют разные объекты, а значит, иными будут задачи и способы их решения. В управлении деятельностью используется имеющийся библиотечный потенциал, объектом служит библиотечный процесс и обеспечивающие его процессы. Управление развитием библиотеки призвано обеспечить наращивание потенциала библиотеки и повышение уровня его использования за счет освоения каких-то новшеств. Его объектом выступают инновационные процессы их обеспечения. Управление функционированием ориентировано на настоящее, а управление развитием — на будущее.

Режим развития, или инновационный режим, более, чем другой, требует сознательного управления, специального решения о переходе на новые подходы в работе и новые критерии ее оценки. Основным содержанием этого режима является реализация отдельных экспериментов или целостных программ развития библиотеки (например, программы технической реконструкции библиотеки и перевода ее на новую технологию, перехода библиотеки на новые принципы хозяйствования, обеспечения оптимального соответствия библиотечных фондов информационным потребностям в условиях резкого изменения информационных потребностей, содержания книжного рынка, методов обслуживания пользователей и др.). В этом режиме стабильность, конечно, уменьшается. И здесь заключается одна из главных проблем развигия, один из главных источников инновационного риска: как сохранить устойчивость в

процессе изменений, как развиваться, не допуская существенного снижения результатов? Нахождение оптимального равновесия стабильности и обновления и является высшим искусством управления.

Между режимами стационарного и инновационного функционирования лежит переходный период. Он начинается тогда, когда библиотека ставит перед собой новые цели, требующие и. новых средств, способов их достижения. Для этого периода характерна подготовительная работа, включающая: ориентированный анализ ситуации в библиотеке; вычленение приоритетных проблем и их ранжирование по значимости, поиск идей дня решения выявленных проблем и построение из этих идей концепции новой библиотеки; разработку стратегии перехода к ней; постановку новых целей; разработку плана действий, иначе говоря, разработку программы развития библиотеки.

Таким образом, управление развитием — это часть осуществляемой в библиотеке управленческой деятельности, в которой посредством основных функций управления процессами разработки и освоения новшеств обеспечиваются целенаправленность и организованность деятельности библиотечного коллектива по наращиванию ее информационного потенциала, повышению уровня его использования и удовлетворению информационных потребностей пользователей библиотеки. Управление библиотекой представляет собой систему, включающую функции, структуру, метода. Функции — это обособившиеся, специализированные виды управленческой деятельности: планирование, организация, регулирование, мотивация, контроль. С планирования начинается и им направляется весь управленческий цикл. В процессе планирования принимается управленческое решение, в результате организации деятельности библиотеки создаются условия для его выполнения.

Главное назначение организации — добиться слаженности всех действий и всех элементов библиотеки, а также взаимодействия с внешней средой. В силу разных причин — внутренних и внешних — деятельность библиотеки отклоняется от плана. Функция регулирования в целом направлена на то, чтобы по возможности нейтрализовать отклонения и обеспечить желаемый ход функционирования библиотеки. Регулирование включает учет и контроль. При учете осуществляются сбор, хранение и обработка информации по показателям, характеризующим деятельность библиотеки, и таким образом выявляются

238 место, характер и причины отклонений. Контроль нацелен на проверку выполнения управленческих решений, на оценку их последствий.

Ядро управления — мотивационный механизм активизации поведения членов трудового коллектива библиотеки на основе их самоорганизации. Мотивация — это регулирование стимулов работников библиотеки, при котором у них возникает желание работать так, чтобы содействовать достижению целей библиотеки. Чувства работников, их настроения, убеждения и т. п. являются специальным и крайне важным объектом управления. Необходимо развивать желания и стремления совместно работать ради цели, осознаваемой теми, кто объединен для библиотечной деятельности. Отсюда воспитание чувства солидарности со всеми остальными, преданности общебиблиотечным интересам; развитие чувства долга; создание условий для непосредственной привлекательности труда.

Таким образом, все функции управления органически взаимосвязаны в его общем цикле.

Нормальной является та управленческая деятельность, в которой, во-первых, имеются налицо все перечисленные группы функций; во-вторых, каждая из функций необходима и достаточна для осуществления всех других связанных с ней функций. Четкое понимание роли каждой функции и ее зависимости от других является базой организационной структуры и методов управления.

Структура управления библиотекой — целостная упорядоченная совокупность относительно самостоятельных частей (подразделений) управления, находящихся в силу взаимодействия в определенных взаимоотношениях. Структура взаимоувязывает различные функции управления в соответствии с целями и задачами деятельности библиотеки. Организационная структура и функции взаимосвязаны и взаимозависимы. Изменение состава функций управления или усиление некоторых из них приводят к соответствующим изменениям в организационной структуре управления, и, наоборот, изменения структуры требуют уточнения или изменения организации выполнения конкретных функций управления. В рамках структуры реализуются методы управления, работают кадры, техника, осуществляются процессы управления, принимаются и реализуются управленческие решения.

Метод управления — это способ осуществления управляющего воздействия или способ реализации (достижения) целей управления библиотекой, т. е. способ осуществления функций управления. Различные методы управления по-разному

участвуют в этом осуществлении. Функции выступают в качестве основы, внутреннего момента содержания методов управления. Основные группы методов управления (организационно-распорядительные, экономические, социальнопсихологические) тесно взаимодействуют, дополняя друг друга. Их различие и особенности нельзя доводить до безоговорочного противопоставления, ставить между ними перегородки. Поскольку существует множество факторов как в самой библиотеке, так и во внешней среде, не может быгь одного, 'лучшего" метода управления библиотекой. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

Активизация человеческого фактора достигается разными путями: косвенным — через удовлетворение материальных (экономических) интересов, а также прямым воздействием организационно-административных методов. Поэтому эффективного результата в работе библиотеки можно достичь лишь при умелом использовании социально-психологических методов в единстве с экономическими и организационно- администр ативными.

В библиотечной практике не всегда соблюдаются требования системного, целостного подхода к управленческой деятельности. Каждая область и часть системы управления выступает сама по себе, как нечто целое и в себе замкнутое, вне общего контекста и связи. Нужно понять управление библиотекой как единый и целостный процесс, где каждая часть работает на другую в тесной связи с ней. Отдельные проблемы управленческого процесса — не самостоятельные единицы, складывающиеся в простую арифметическую сумму. Они объединены не механически, а органически, как части и стороны единого управленческого процесса.

Важным требованием системного подхода является обеспечение соответствия элементов и подсистем библиотеки друг другу. Оно выражается в согласованности всех сторон (процессов) библиотечной деятельности, сбалансированном развитии библиотечных ресурсов в соответствии с основной целевой 'функцией — наиболее полным удовлетворением информационных потребностей. Управление библиотекой невозможно без сознательного установления и поддержания определенных пропорций функционирования различных ее подсистем (соответствие структуры библиотечных ресурсов структуре информационных потребностей; соответствие формирования и использования фондов, технологического процесса предметам труда, библиотечной продукции и

240 услугам; соответствие квалификации работников технологическому процессу и др.). Управление этими и другими пропорциями ставит задачи определения информационных запросов потенциальных и реальных пользователей библиотеки, рациональной структуры библиотечных ресурсов и необходимого объема, а также выбора наиболее эффективных форм и методов информационно-библиотечного обслуживания и организации технологических процессов.

Эти пропорции — не застывшая, статичная категория. Они имеют динамичный характер, постоянно изменяются. Следовательно, необходимо обеспечивать не только рациональные пропорции в каждый конкретный момент, но и надлежащие временные характеристики их развития, взаимообусловленность одних изменений в структуре библиотечных пропорций другими. Так, изменения в материально-технической базе библиотеки (внедрение автоматизации, использование новых, небумажных носителей информации) вызывают изменения в структуре кадров, их знаний и умений, в структуре фондов, в содержании и организации библиотечной технологии. Без учета данной тенденции, когда каждое изменение объема и структуры библиотечных ресурсов становится возможным благодаря наличию других сдвигов, обеспечивающих эти изменения, не могут быть обеспечены структурная сбалансированность всех элементов библиотеки, их пропорциональность и максимальная эффективность взаиморазвития.

Тесная взаимозависимость отдельных элементов библиотеки означает, что как позитивные, так и негативные процессы по мере своего развития взаимодействуют, все более превращаются во взаимный комплекс, управлять которым возможно лишь целиком, а не по частям. В этих условиях источником эффективной деятельности библиотеки становится согласованность интересов и действий структурных подразделений. Поэтому основу управления составляет выявление и оценка уровня (степени) их согласованности, т. е. сравнение интересов с точки зрения направленности их на общие цели библиотеки.

Вся система методов, показателей, рычагов, стимулов других компонентов управленческого механизма призвана объединить интересы библиотечного работника с интересами подразделения, а интересы последнего — с общими интересами библиотеки. Это согласование производственных интересов на основе единого общебиблиотечного подхода является сквозным" принципом управленческой деятельности. При нарушении этого принципа, деформации любого элемента

241 библиотеки неизбежно нарушаются целостность и работоспособность системы управления.

В системе управления библиотекой осуществляется взаимоотношение управления и самоуправления, т. е. взаимоотношение между внешним и внутренним воздействием на ее деятельность.

Библиотечный коллектив не только выполняет полученные задания, но и управляет своей деятельностью. Понять управление без связи с библиотечной деятельностью невозможно. Если нет деятельности, нет управления. При этом управление не находится вне библиотечной деятельности и не воздействует на нее как нечто постороннее. Оно входит в состав деятельности и является ее необходимым атрибутом и функцией. Из этого следует, что нельзя навязывать библиотеке извне " чужую", " инородную" программу деятельности, нельзя освободить ее от необходимости самой вырабатывать такую программу. В результате процесс управления библиотекой выступает как процесс самоуправления своей деятельностью.

Библиотечное самоуправление может быть осуществлено на основе внутренней дисциплины, консенсуса и консолидации, достигаемых работниками библиотеки самостоятельно или под влиянием руководителя. Оно может сообразовываться по целям и мотивам и тем самым, дополняя и усиливая идущие сверху воздействия, помогать ему. Такую разновидность самоуправления назовем кооперативным самоуправлением. Если же присущая ему согласованность не достигается, то самоуправление может быть конфронтационным относительно управления, противостоять ему, что имеет место, когда управление не учитывает интересы и особенности самоуправляемой подсистемы. Мера самоуправления определяется степенью централизации и децентрализации или соотношения между внешним управлением, реализуемым со стороны вышестоящего органа, и внутренним управлением, т. е. самоуправлением, исходящим от собственного управляющего субъекта.

В условиях демократизации библиотечного дела библиотекам предоставляется реальная самостоятельность в вопросах определения состава показателей, форм, методов и организации планирования, а также оперативного регулирования своей деятельности. Основными ячейками самоуправления библиотекой являются трудовой коллектив (общее собрание, совет коллектива) и избираемое коллективом и назначаемое вышестоящим органом руководство библиотеки.

Объем и сложность управленческой деятельности в библиотеке зависят от масштабов ее деятельности, статуса, штата и др.

В небольшой по размерам библиотеке (например, школьной, сельской) объем управления невелик. Управление осуществляет тот же работник, который выполняет библиотечные процессы. С увеличением объема деятельности библиотеки объем управленческих функций достигает размеров, для выполнения которых требуются специальные работники (заведующие библиотекой, отделами, секторами и т. д.). Круг требований для каждой категории руководителей определяется характером решаемых задач. В зависимости от этого изменяются не только требования к объему и содержанию знаний в определенной области библиотечной деятельности, но и соотношение между ними.

Возглавляет, направляет, регулирует деятельность трудового коллектива библиотеки руководитель (директор, заведующий). Он принимает управленческие решения, отвечает за их выполнение, наделен соответствующими полномочиями. Главная задача руководителя — обеспечить общее руководство функционированием библиотеки в целом, координировать действия отдельных ее подразделений, направлять усилия подчиненных на достижение поставленных целей. Руководство охватывает различные виды управленческой деятельности. Главное — добиться слаженности всех действий и всех элементов библиотеки: рациональной производственной структуры, организации труда, обеспечения всеми видами ресурсов, взаимодействия с внешней средой, создания благоприятных условий персоналу для творческой эффективной работы.

Руководитель выполняет многообразные, но взаимодополняющие функции: администратора, организатора, специалиста, общественного деятеля, воспитателя. Все эти функции в деятельности руководителя реализуются так тесно, что не всегда различимо, когда одна переходит в другую, но тем не менее они относительно самостоятельны. В роли администратора руководитель осуществляет функции распорядительства, кадровой политики и др.; в роли организатора — определяет, координирует действия подчиненных, определяет необходимые методы и ресурсы; в роли специалиста — анализирует и контролирует ход реализации задачи, проводит квалификационный инструктаж по производственным вопросам, совещания и т. д. Как общественный деятель руководитель выполняет представительские функции, участвует в работе библиотечных и небиблиотечных общественных организаций; в качестве воспитателя — руководит людьми, а не только производственным процессом, воздействует на подчиненных не силой приказа, а силой убеждения и примера.

В управлении библиотекой широко используются методы самоуправления трудового коллектива. Можно выделить несколько его ступеней. Низшая ступень — это совещательная форма участия трудового коллектива библиотеки в управлении, когда работники получают возможность обсуждать проекты управленческих решений, высказывать критические замечания, вносить собственные предложения и т. п. При этом право окончательного решения остается за руководителем (администрацией). Значение данной формы в том, что она обеспечивает возможность обратной связи руководства с коллективом, но реальное участие последнего в процессе управления весьма ограничено.

Следующая ступень связана с прямым участием работников в принятии управленческих решений, хотя их полномочия и мера ответственности остаются ограниченными. Например, практика заключения коллективных договоров, участие в работе различных комиссий, готовящих проекты решений, что существенно повышает взаимную ответственность сторон и способствует эффективной реализации принятых решений.

Наконец, наиболее зрелой ступенью участия коллектива в управлении является производственное самоуправление, которое охватывает уже не отдельные стадии управленческого цикла, а весь процесс, обеспечивая решающую роль трудового коллектива в подготовке, утверждении и практической реализации решений по основным направлениям его деятельности: выборность руководителей, развитие договорных отношений трудового коллектива с органами административного управления, совет трудового коллектива, решающий перспективные вопросы развития библиотеки, социальные вопросы жизни коллектива, заслушивает отчеты руководителей. Однако и в условиях самоуправления руководитель играет ведущую роль в формировании и развитии коллектива библиотеки, он действует, опираясь на авторитет и поддержку коллектива.