Генри Минцберг

(Henry Mintzberg)

Генри Минцберг – профессор менеджмента Макгильского университета в Монреале. Он закончил Слоанскую школу менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Среди различных консультационных должностей он работал в качестве приглашенного профессора в Прованском университете во Франции. Он изучил, что делают в действительности менеджеры, занимаясь управлением, и какими организациями они управляют.

Минцберг показывает существенную разницу между тем, что менеджер делает и тем, что он говорит, что делает. На основе исследований деловой активности он демонстрирует, что менеджерская работа характеризуется темпом, временными остановками, краткостью, разнообразием, переменной активностью и предпочтением личных контактов. Менеджеры проводят значительное количество времени в запланированных встречах, в целом ряде контактов вне рамок организации.

Переменная активность деятельности менеджеров приводит к предположению, что они должны выполнять разнообразные роли. Минцберг предполагает, что имеется 10 управленческих ролей, которые можно сгруппировать в три области: межличностная, информационная и управленческая.

Межличностные роли охватывают связи, которые менеджер имеет с другими людьми. Внутри этой категории три роли: представитель, лидер, связующий. Менеджеры должны действовать как представители вследствие их формального авторитета и символического положения, так как они представляют свою организацию. Как лидеры, менеджеры должны совместить потребности организации и потребности отдельных лиц, находящихся в их подчинении. Третья роль, связующая, имеет дело с горизонтальными отношениями, которые, как показали исследования рабочей деятельности, важны для менеджера. Менеджер должен поддерживать необходимые для работы отношения вне организации.

Менеджерам приходится собирать, распространять и передавать информацию. Существуют 3 соответствующие этому роли: получатель, распределитель, рупор коллектива. Менеджер является важной фигурой при получении информации, как внутренние, так и внешние, и передает ее другим. Этот процесс передачи – функция распределения – относится к информации, как действительного, так и оценочного свойства. Менеджер должен передавать информацию другим, выступая в роли рупора, как всей организации, так и тех, кто находится в области его влияния.

Как и многие теоретики менеджмента, Минцберг рассматривает наиболее критической частью менеджерской деятельности ту, которая имеет дело с принятием решения. Четыре роли, которые он относит к этой категории, основываются на различных классах решения: инициатор, устранитель проблем, распределитель ресурсов, лицо, ведущее переговоры. Как инициаторы, менеджеры принимают решения относительно изменений, происходящих в организации; они должны как побуждать изменения, так и принимать активное участие в точном решении того, что должно быть сделано. В принципе они действуют произвольно, это очень отличается от их деятельности в качестве лица, устраняющего проблемы, когда менеджер должен принимать решения в ситуации, которая возникает из событий вне их контроля и является непредсказуемой. Способность реагировать на события, так же как и планирование деятельности, является высшим менеджерским мастерством в глазах Минцберга.

Функция менеджеров по распределению ресурсов является центральной для многих видов деятельности организаций. Ясно, что менеджер должен принимать решения относительно денег, людей, оборудования, времени и т. д. Минцберг указывает, что, делая это, менеджер распределяет время, планирует работу и занимается распределением работы между исполнителями. Согласно Минцбергу, роль лица, ведущего переговоры, относится к категории, которая связана с принятием решений, потому что это есть реализация ресурсов. Менеджеру приходится вести переговоры с другими и в процессе этого у него есть возможность принимать решения, связанные с ответственностью за ресурсы организации.

Согласно Минцбергу, эти 10 функций дают более адекватное описание того, чем менеджеры занимаются по сравнению с описанием других школ менеджмента. Среди этих ролей важнейшей является функция информации – менеджер определяет приоритетность информации. Посредством межличностных ролей менеджер получает информацию, а через роли, связанные с принятием решения он приводит ее в действие.

Действия менеджера по выбору различного сочетания ролей означает, что менеджмент не сводится к ряду научных утверждений и программ. Менеджмент по существу является искусством, и для менеджера необходимо постоянно пробовать и узнавать все, что относится к его ситуации. Этот процесс постоянного изучения является жизненно важным. В настоящее время нет твердой основы для преподавания теории менеджмента. Согласно Минцбергу, школа менеджмента более эффективна при обучении технократов, имеющих дело с ясно сформулированными проблемами, чем менеджеров, которые имеют дело с неопределенными задачами.

Обучение менеджменту не дает практику готового пути к пониманию структуры организаций. Минцберг выделяет и определяет такой путь. По его представлению существует 5 основных структур, характерные черты которых описаны в опубликованной работе. Он называет их так: Простая Структура, Машинная Бюрократия, Профессиональная Бюрократия, Дивизионная Форма, Адхократия.

Главная особенность, которая отличает каждую структуру от другой, это то, что в пределах каждой преобладает одна из 5 основных частей организации (1983).

В Простой Структуре, ключевой, доминирующей частью является «стратегическая вершина», которая на предприятии была бы Советом директоров, Президентом или Исполнительным директором, а также их личным штатом.

В Машинной Бюрократии – это «техноструктура», которая включает персонал в планировании, в финансах, в переподготовке, обучении, в исследовании операций и в обучении работе, в планировании выпуска продукции.

Ключевой частью в Профессиональной Бюрократии является «рабочее ядро» – те, кто составляет рабочую основу организации. В то время как в промышленности это были бы операторы машин, продавцы и диспетчеры, в Профессиональной Бюрократии это могли быть доктора, сестры (в больнице) или обучающий штат (в школе).

В организации типа Дивизионная Форма ключевой является «средняя линия» – персонал, который «управляет менеджерами» в иерархии между «стратегической вершиной «и «рабочим ядром». В промышленности он включал бы руководителей производства и продажи, а также подчиненных им менеджеров и контролеров.

Наконец, в Адхократии – ключевой частью является «штат поддержки». В типичном промышленном производстве он может быть в отделениях по связи с общественностью, связям с промышленностью, ценообразованию, зарплате, даже в кафетериях, а также в отделениях по исследованию и разработкам, однако в Адхократии он, как правило, расположен в отделениях по исследованию и разработкам.

Каждая из пяти частей оказывает влияние на организацию, которая, в результате, может тяготеть к одной из структур более чем к остальным.

Первая, Простая структура, в которой наибольшее притяжение к централизации вызывается «стратегической вершиной», проста, как и ее название. В ней мало или вообще нет техноструктуры, небольшой штат поддержки, минимальные различия между подразделениями, мала иерархия. Координация осуществляется прямым наблюдением, вниз от сильной вершины, где власть в руках исполнительного директора, поэтому нет необходимости в формальном планировании и обучении или аналогичных процедурах. Такая координация может быть гибкой и «органичной» (см. Бернс). Классическое производство, когда фирмой управляет ее собственник, создает условия для Простой Структуры. Малая организация является простой, но динамичной средой, которую может охватить один руководитель. «Большинство организаций проходят через Простую Структуру в годы своего становления», и некоторые остаются достаточно малыми и продолжают быть таковыми. Это может быть агентство по продаже автомобилей, магазин розничной продажи, совершенно новый правительственный отдел или небольшое энергичное предприятие.

Некоторые любят работать в такой организации вследствие ясности обязанностей и ее гибкости. Другие возмущаются господством главы и считают такое правление немодным во времена демократии. Такая организация ненадежна: «один сердечный приступ может буквально смести главный координирующий механизм организации».

Машинная Бюрократия гораздо более безопасна (см. Вебер о бюрократии). Она не зависит от одного человека. Сильнейшее влияние на нее оказывают ее техноструктура, плановики, финансовые контролеры, планировщики производства и т. п. Они тяготеют к стандартизации. Как только работа разделена на стандартные рутинные задачи, она может контролироваться с помощью обычных правил и инструкций. Контроль становится практически одержимостью. Машинная Бюрократия – только вторая по централизации в сравнении с Простой Структурой, однако в ней власть разделена между стратегической верхушкой и техноструктурой. Почта, сталелитейный завод, тюрьма, главная авиалиния, завод по сборке машин – все это примеры организаций со структурой Машинная Бюрократия. У них всех имеются условия для данной структуры, а главное, что они более старые и большие организации, выполняющие одинаковую работу в устойчивых условиях и, возможно сами контролируются из главного управления корпорацией или правительством.

Такая форма организации, хотя и эффективна при повторяющейся работе, изобилует конфликтами между верхами и низами, а также подразделениями. Для многих работников их работа не является значимой. Ее менеджеры тратят много энергии на то, чтобы соединить структуру вместе. Такая организация была современна во время расцвета промышленной революции, но как простая структура теперь таковой не является.

Третий вид конфигурации или структуры. Профессиональная Бюрократия, с помощью своего управляющего ядра тяготеет к профессиональной автономии. Т. е. главное влияние на нее оказывают очень хорошо обученные профессиональные специалисты. И нужно использовать вследствие того, что работа слишком сложна, чтобы можно было ее контролировать и управлять ею каким– либо другим способом. Таким образом, работа подвергается специализации, и для ее выполнения нанимаются люди, обладающие вполне определенными навыками. Это значит, что профессионалы уже обучены и знакомы с теорией, на них можно положиться в том, что должно быть сделано. Такова ситуация в университетах, больницах, школах, бухгалтерских фирмах, агентствах по общественной работе и в некоторых фирмах, использующих высококвалифицированных мастеров (например дизайнеры по рисунку тканей). Так как люди без подготовки не могут вмешиваться в работу, профессионалы относительно независимы. Их профессиональная автономия обычно усиливается высоким спросом на производимую ими работу. Следовательно, в то время как Машинная Бюрократия действует посредством иерархической власти, Профессиональная Бюрократия придает особое значение экспертизе. Машинная Бюрократия устанавливает свои собственные стандарты, а бюрократический административный аппарат Профессиональной Бюрократии применяет стандарты, установленные профессионалами, как, например, медицинскими и бухгалтерскими институтами.

Структура организации необыкновенно демократическая, но страдает от трудностей координации и юрисдикции. Кто должен преподавать курс статистики на ступени менеджмента – люди из отделения математики или из отделения бизнеса? И кто может объявить, что профессор некомпетентен, и что делать после этого?

Дивизионная Форма наиболее широко используется большими частными промышленными корпорациями, однако ее можно встретить и в американских университетах, которые имеют по несколько городков, или в здравоохранительных органах, которые управляют несколькими больницами, и, как правило, в экономиках социального типа, где правительственные министерства управляют рядом предприятий. Дивизионная Форма держится на Машинной Бюрократии, так как является органом управления, управляющим несколькими Машинными Бюрократиями. Они образуют мощную среднюю линию, по терминологии Минцберга ключевую часть, вокруг которой функционирует организация. Она тяготеет к балканизации, поскольку каждое подразделение относительно обеспечено собственным рынком, торговлей, производством и т. д., и каждое действует на своем рынке. Действительно, Дивизионная Форма обычно представляет результат расширения Машинной Бюрократии более чем на один рынок, либо на различные товары, либо на различные географические регионы.

Хотя каждое отделение имеет относительно большую автономию, главное управление решает, каким капиталом будет располагать каждая из них, следит за цифровыми показателями, такими как прибыль, продажи и отдача от инвестиций. Именно здесь и возникают проблемы. Главное управление может слишком вмешиваться в решения отделений, а из-за своей сосредоточенности на цифровых показателях могут не учитываться такие показатели, как качество продукции или охрана окружающей Среды. Минцберг подозревает, что хотя Дивизионная Форма соответствует нашему времени, она является наиболее чувствительной из пяти структур к правовым и социальным изменениям.

В отличие от рассмотренных структур космическое агентство, компания по выпуску авангардистских фильмов, фабрика, изготовляющая сложные образцы, или топливно- химическая компания, по всей видимости, могут быть обозначены как Адхократия. Это молодые исследовательские организации, которым нужно вводить новшества в быстро меняющихся условиях. Главной ключевой частью Адхократии является штат поддержки в исследованиях и разработках, но ключевым может быть также персонал «управляющего ядра», специалисты, от которых зависят новшества. В отличие от Профессиональной Бюрократии Адхократия не ищет повторного использования профессионального стандарта. Напротив, она группирует своих высококвалифицированных специалистов в смешанные проектные команды, надеясь выработать новые идеи. Она тяготеет к координации внутри и между командами посредством «взаимного приспособления» (см. Томпсон), то есть путем прямого кооперирования. Объединенный бюрократический контроль может встать на пути. Из всех пяти структур организаций Адхократия оказывает наименьшее почтение классическим принципам менеджмента. Она необыкновенно органична и децентрализована.

Существует два варианта Адхократии. Управляющая Адхократия действует непосредственно для клиентов, как в рекламном агентстве, в то время как Административная Бюрократия служит самой себе, как это делает NASA, которая организует исследования космического пространства. Неизбежно Адхократия создает трудности, как и новшества. Люди много говорят, а это стоит времени. Непонятно, кто что делает. Это наиболее политизированная структура, сеющая внутреннее соревнования и конфликт. Однако, если Простая Структура и Машинная Бюрократия – структуры вчерашнего дня, то Автократия – определенно, завтрашнего.

Возможно, она не единственна. Минцберг размышляет о других структурах будущего, в которых будет важна идеология. Возможно, ее можно будет увидеть в израильских киббуцах и японском производстве. Он называет ее Миссионерской. Действительно, организации приближаются к одному из главных пяти типов только тогда, когда одно из «притяжений» является сильнейшим. Если 2 или более «притяжений» начинают балансировать, возникают гибриды. Таким образом, по мере того, что организации ищут структуры, гармоничные внутренне и с их окружением, новые варианты всегда возможны.

Библиография

Mintzberg H. The Nature of Managerial Work. Harper and Row, 1973; Prentice Hall, 1980.

Mintzberg H. The Manager’s Job: Folklore and Fact. Harvard Business Review, 1975.

Mintzberg H. The Structuring of Organizations. Prentice Hall, 1979

Mintzberg H. Structures in Fives: Designing Effective Organizations. Prentice Hall, 1983.