Вильям Оучи

(William Ouchi)

Вильям Оучи – американский профессор японского происхождения, который работает в Аспирантской Школе Менеджмента в Калифорнийском Университете, Лос-Анджелес. Согласно Оучи, ключевой момент, с которым встречается американский (и вообще западный) бизнес – это как их менеджеры будут реагировать на один факт – «японцы умеют управлять лучше, чем это делаем мы».

Оучи и его коллеги выполнили детальные исследования путей, которыми работают японские компании как в Японии, так и в Соединенных Штатах. Он выявил специфическую японскую организационную культуру (относящуюся и происходящую от общей культуры японского общества), которая в большей степени приводит к больше производительности, чем типичные западные организационные культуры.

Он характеризует рабочую культуру, используя слова, которые могут звучать абстрактно, «мягко», даже «сыро» для ушей западных менеджеров, но которые срабатывают в качестве ключей к японскому успеху. По сравнению с западными фирмами, японская организационная культура основана на большем доверии, большей утонченности и большей интимности рабочих отношений.

Японские рабочие и менеджеры доверяют своим руководителям значительно больше, чем западные сотрудники. Это важный ключ к продуктивности и росту. Например, как американские, так и японские менеджеры хотят быть успешными, но для японских это означает смотреть в будущее на более длительный период.

Для американца успехом может быть здоровая итоговая цифра в конце этого финансового квартала, даже если она является причиной потерь в других частях организации: «это их проблемы!» может быть типичной реакцией.

Японские менеджеры готовы принести жертву, если общая прибыль фирмы может быть увеличена, веря в то, что они получат признание и компенсацию при будущих возможностях. В любом случае их приносимая домой зарплата будет подвержена влиянию общей производительности фирмы, а не ее определенной секции.

Большая тонкость во взаимоотношениях проявляется руководителями, которые знают личные свойства своего персонала и могут использовать эти знания для объединения в рабочие команды с максимальной эффективностью, не встречая возражений в работе от профессиональных или профсоюзных органов. Интимность выражается заботой, поддержкой и дисциплинированным бескорыстием, которые делают возможной эффективную общественную жизнь даже на работе. На Западе эти характеристики традиционно были присущи только семье, может быть дополнительно нескольким старым друзьям. В Японии с традицией пожизненного найма экономическая и социальная жизнь объединены в единое целое. Люди, которые живут в рабочем поселке компании, играют в спортивной команде компании, служат в комитетах и рабочих партиях той же компании и знают, что они будут продолжать так делать до конца трудовой жизни, по необходимости становятся более близкими друг другу. Они не могут, например, позволить себе эгоистичное или нечестное поведение, так как им придется долго и близко сосуществовать с последствиями этого.

Наиболее важная характеристика японской организации – это пожизненный найм, так как это фактор, для которого многие грани жизни и работы объединены. Пожизненный найм, хотя желаемый рабочими и являющийся целью нанимателей, не является универсальным в Японии. Он применяется только к мужчинам; от женщин ожидается уход в отставку при замужестве.

Даже для мужчин не все фирмы могут создать экономическую стабильность, необходимую для поддержки такой системы, но все большие компании и правительственные подразделения используют это. Множество новых сотрудников набирается организацией прямо из школы или университета один раз в год, даже если – и это типично – для всех из них нет работы сразу. Соответственно, продвижение находится полностью внутри этой системы и те, кто имеет опыт работы в одной компании, не будут представлять интереса для найма в другую. Будучи нанят, новый сотрудник будет оставаться с фирмой до достижения установленного возраста отставки – 55 лет. Этот относительно низкий возраст действует для создания возможностей продвижения более молодым людям. После отставки сотрудник не будет уволен, за исключением, если совершит уголовное преступление, и увольнение – это суровое наказание, так как такой человек не будет иметь возможности найти работу в сравнительно большой организации и должен будет обратиться в маленькие фирмы с низким заработком.

Таким образом, стремление быть в курсе требований организации и удовлетворять их очень сильно. И для менеджеров эти требования не прекращаются в 55 лет. После отставки менеджера, в дополнение к предоставлению очень большого денежного пособия, помещаются в одну из фирм-поставщиков сателлитов, какие окружают каждую главную компанию. Работа в той фирме неполный трудовой день в течение от одного до десяти лет способствует тому, что поставки должны удовлетворять качеству и временным требованиям главной фирмы. Это важное задание, так как фирмы получают каждый компонент только от одного поставщика; здесь не используются двойные источники поставок.

Этот подход сильно отличается от западного с его рынками труда для всех уровней работ и квалификации и где переход из фирмы в фирму совершенно приемлемый. Существование этих рынков труда требует, чтобы менеджеры, в частности, искали возможности для быстрого продвижения и в связи с этим должны иметь относительно быструю оценку производительности.

С другой стороны, японские менеджеры «мужчины с чрезвычайно редкими исключениями» имеют защиту пожизненного найма. Они являются частью системы, которая имеет очень медленную модель производительности и оценки. В течение первых десяти лет его жизни в организации менеджер будет ожидать получение таких же увеличений в оплате и такого же продвижения, как и другие, которые пришли на фирму одновременно с ним. Это отбивает желание к краткосрочным «играм», так как у менеджера нет причин продвигать свою карьеру за чей-нибудь счет и поощряет открытую расположенность к кооперации. Типичная открытая природа японского офиса с несколькими управленческими уровнями в одной и той же комнате так же поощряет открытость, так как каждый может видеть, кто с кем взаимодействует, кто слушает, кто имеет влияние и т.д.

Пожизненный найм так же позволяет неспециализированные пути карьеры. Начинающий менеджер будет направлен на службу во все подразделения предприятия. И не только на короткий период практики перед выбором специализации, как в некоторых западных системах обучения, а для приобретения разнообразных навыков на протяжении нескольких десятилетий. На западе это может довольно сильно помешать менеджеру, который не имеет достаточно опыта в специальности, с которой он выходит на рынок труда. Универсалы с большим знанием одной компании и ее работы во многих областях не имеют таких рыночных перспектив для других компаний. В Японии им это и нужно.

Один важный эффект практики подготовки универсалов, объединенный с методом оплаты, который основан на достижениях не конкретного человека или подразделения, а всей компании, заключается в том, что организационные структуры могут быть гораздо более гибкими. Намного менее существенно, кто точно отвечает за определенную операцию и гораздо более существенна коммуникация и принятие решений путем консенсуса.

Существует преднамеренная неоднозначность относительно принятия решений, которая поощряет коллективную ответственность. Важные решения, таким образом, требуют больше времени для принятия, так как осуществляются консультации со всеми менеджерами, кто может быть подвержен решению относительно возможных действий. Согласие, когда оно достигнуто таким образом, порождает большое количество участия. Это физически демонстрируется таким фактом, что, например, документ, предлагающий изменения в процедурах, может иметь утверждающие визы двадцати или более менеджеров, прежде чем директор поставит под него свою окончательную визу.

Такое проявление коллективных ценностей проходит через всю японскую организационную культуру. У японцев является обычным фактом жизни, что все важное происходит в результате командной работы и коллективных усилий. По американским стандартам, японские системы стоимости и учета относительно недоразвиты. Центры прибыли, наценки на передачу и распределение затрат обычных служб на определенные подразделения намного менее важны в японских фирмах. Первостепенными являются всеобщие достижения, а не относительные позиции составляющих частей.

Американские компании, работающие в Японии, обнаружили, что их схема поощрения предложений не работала до тех пор, пока они не устранили американскую практику поощрения отдельных сотрудников, сделавших предложение, и не предложили вместо этого групповые премии. Они были использованы всей группой для семейной вечеринки или группового отдыха, подчеркивая холистский характер культуры.

Таким образом, японская модель организации очень отличается от американской модели по очень важным сторонам, что суммируется в следующем списке:

Японские организации Американские организации

Пожизненный найм Краткосрочный найм

Медленная оценка и Быстрая оценка и

продвижение продвижение

Неспециализированная Специализированная

карьера карьера

Неявные механизмы Явные механизмы

контроля контроля

Коллективное принятие Индивидуальное принятие

решений решений

Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность

Холистские отношения Раздельные отношения

Американские и западные организации не могут превратиться в японские – и не захотят этого, потому что их культура ориентирована на индивидуальность и значительная часть внимания к коллективу подавляется. Есть ли, тем не менее, элементы японского стиля, которые могут быть успешно применены на Западе? Оучи считает, что есть. Он подробно рассказывает случай, что когда он описывал этот стиль, то услышал возглас одного менеджера: «Вы понимаете, что IBM работает точно так же?» Предполагается, что другие компании имеют некоторые из этих характеристик, включая Proctеr and Gamble, Eastman Kodak, вооруженные силы и многие меньшие силы.

Оучи использует термин “теория Z” для описания японской модели как адаптированной к Западу. Его терминология относится к “теории Х” и “теории Y” Дугласа МакГрегора. Теория Z устанавливается и действует за пределами МакГрегоровской теории Y путем использования идей из работ японских организаций. Так американские Z-организации имеют долгосрочный найм (хотя не обязательно пожизненный в японском стиле), обширные инвестиции в обучение сотрудников, которые таким образом развивают специфические для компании навыки и относительно медленное продвижение (по американским стандартам – почти ничего, подобно десяти годам в Японии). Хотя они осуществляют финансовый анализ и анализ операций, они используют в большой степени «мягкую» информацию при принятии решений и уделяют много внимания тому, является ли действие приемлемым с точки зрения культуры компании.

Такое «притирание» очень важно, они имеют намного более однородные управленческие группы и имеют более холизматический и направленный на равноправие взгляд.

С другой стороны, считается, что Z-организации очень трудно поддаются изменениям если не изменять их культуры, что требует времени. Они неизбежно испытывают потерю профессионализма, тенденцию к предвзятости по половому и расовому признаку при наборе кадров, так как предпочитают набирать людей себе подобных.

Даже при этом они находятся среди длительных преуспевающих организаций и находятся среди «питающих» компаний, за которыми охотятся вербовщики, знающие, что они достигают необычайно большой части молодых людей среди успешных главных менеджеров.

Библиография

Ouchi, W., Theory Z: How American business can meet the Japanese challenge. Addison-Wesley, 1981.

1 6