Потанцуем? Координация движений в сложном мире

I

Никто не уделял столько внимания улицам и тротуарам Нью-Йор­ка, как Вильям X. Уайт. В 1969 году Уайт, автор классической книги по социологии The Organization Man, получил грант на осуществление проекта, впоследствии названного Street Life Project (" Проект уличной жизни"), и затем на протяжении шестнадцати лет наблюдал за пере­движением жителей Нью-Йорка по улицам этого города. Используя лишь видеокамеры и блокноты, Уайт и группа его помощников — мо­лодых исследователей — сделали великолепную подборку материалов, которая стала основой для анализа повседневной жизни ньюйоркцев. Работа Уайта, которая легла в основу книги City (" Город"), полна за­хватывающих идей об архитектуре и урбанистическом дизайне, а так­же размышлений о том, как важно для города постоянно поддерживать высокую энергетику уличной жизни. Это еще и хвалебная песнь пеше­ходам. " Пешеход — существо социальное, — писал Уайт. — Но еще его можно считать транспортной единицей, при этом удивительно сложной и эффективной". Пешеходы, как заметил Уайт, способны даже на самых оживленных улицах передвигаться поразительно быстро, не сталкива-

96 Глава 5

ясь друг с другом. Что еще удивительнее — чем многочисленнее толпа, тем лучше у них это выходит. " Опытный пешеход, — отмечал Уайт, — перемещается слегка по диагонали, заглядывая через плечо впереди идущего человека. В таком положении у него максимальный выбор маршрутов, а человек, идущий впереди, служит своего рода системным интерфейсом".

Ньюйоркцы в совершенстве освоили " искусство избегания", под­разумевающее периодическое легкое замедление ходьбы, чтобы не столкнуться со встречным пешеходом. В целом, пишет Уайт, " они ходят быстро и ловко. Они приотстают и обгоняют, одновременно атакуют и приспосабливаются. С помощью почти неразличимых жестов они по­дают друг другу сигналы о своих намерениях". В результате люди идут быстро, идут медленно, идут вприпрыжку, расходятся в разные стороны или " рисуют" траекторией своего передвижения узоры, согласуя их со встречными пешеходами, ускоряют и замедляют шаг, чтобы подстро­иться к движению других. Это завораживающее и поразительно краси­вое зрелище".

То, что увидел Уайт (и о чем рассказал в своей книге нам), было изя­ществом скоординированной толпы, в которой множество мелких, едва уловимых изменений ширины, темпа и направления шагов создают единый, относительно ровный и эффективно перемещающийся поток. Пешеходы постоянно предвосхищают поведение друг друга. Ни у кого из них нет четкой программы: куда, когда и как идти. Вместо этого они на основе точнейшего прогнозирования поведения окружающих еже­секундно осуществляют свой выбор. И, как правило, достигают успеха. Это своего рода коллективный талант в действии.

Однако это несколько иной талант, чем требующийся, при состав­лении таблицы результатов NFL или для работы поисковой системы Google. Задача, которую решает толпа прохожих, фундаментально от­лична от проблемы типа " кто победит в матче между " Гигантами" и " Самцами" и с каким счетом? " Пешеходы прежде всего решают пробле­му координации, которая всегда присутствует в повседневной жизни. Когда выезжать на работу, чтобы не опоздать, но и не прибыть слиш­ком рано? Где мы будем сегодня обедать? Как нам принять друзей? Как расположить сидения в метро? Все это — проблемы координации. К ним относятся и многие фундаментальные задачи, которые стоят перед любой экономической системой: как распределить трудовые ресурсы? Какой объем продукции производить? Как обеспечить качество про­изводимых товаров и услуг? Проблема координации определяется тем

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 97

фактом, что для ее решения человек должен принимать в расчет не только собственные суждения, но и мнения других людей, потому что действия каждого человека влияют на поведение окружающих и им обусловлены.

Очевидный способ координации поведения людей — через власть и принуждение. Хорошо скоординированы движения солдат на военном параде. То же можно сказать о действиях рабочих на конвейерной ли­нии производства традиционного типа. Но в свободном обществе власть (включающая в себя законы или официальные правила) оказывает лишь ограниченное влияние на жизнь отдельных граждан, и, похоже, это вполне устраивает большинство наших современников. Это зна­чит, что решения многих проблем координации должны не поступать " сверху", а формироваться " снизу". Лейтмотивом же каждого из этих решений может быть один и тот же вопрос: как люди, при отсутствии руководства, могут объединить свои действия в эффективную и упоря­доченную систему?

На этот вопрос нет простого ответа, но это не означает, что он вовсе отсутствует. Действительно, проблемы координации не поддаются чет­ким и ясным решениям, как многие другие, упомянутые выше. Хорошо, если найденные ответы можно назвать удовлетворительными, ведь об оптимальных трудно и помыслить. И эти ответы зачастую исходят от учреждений, общественных норм, истории, т.е. всего того, что форми­рует поведение толпы и ею же формируются. Когда речь заходит о про­блемах координации, независимое принятие решений (т.е. принятие решений без учета мнений окружающих) бесполезно, поскольку наме­рения каждого человека зависят от его ожиданий в отношении окружа­ющих и наоборот. Казалось бы, вероятность принятия группой мудрого решения должна быть крайне низкой. Поразительно, однако, то, что в большинстве случаев толпе удается принять правильное решение.

II

Рассмотрим для начала такую проблему. Вам нравится посещать не­кий местный бар, пользующийся популярностью. Проблема в том, что когда заведение переполнено, там не так уж уютно. Допустим, вы за­планировали пойти туда в пятницу вечером. Но, с другой стороны, вы не хотите, чтобы бар оказался переполнен. Что делать? Чтобы ответить на этот вопрос, вам надо предположить, хотя бы в качестве аргумента, что все думают так же, как вы. Иными словами, в баре хорошо, когда

98 Глава 5

там не так много народу, но плохо, когда там толчея. В результате, если все решат, что бар в пятницу вечером будет переполнен, туда пойдут немногие. Следовательно, бар будет полупустой, и все пришедшие хо­рошо проведут время. С другой стороны, если все подумают, что наро­ду будет немного, туда пойдут все. (Эту проблему великолепно сфор­мировал Йоги Берра, так отозвавшись об одном ночном клубе: " В этот бар больше никто не ходит - он слишком переполнен".) Фокус в том, чтобы добиться верного баланса, при котором каждую пятницу будет приходить достаточно (но не слишком много) людей.

Есть, конечно, простое решение этой проблемы: всего лишь назна­чить главного планировщика, наделенного большими полномочиями (своего рода обер-швейцара), который сообщал бы завсегдатаям, когда им лучше приходить в бар. Главный планировщик еженедельно издавал бы указ, запрещая приходить одним и разрешая это другим, таким об­разом обеспечивая оптимальное заполнение, но не переполнение бара. Хотя теоретически такое решение представляется разумным, на прак­тике оно вряд ли осуществимо. Если такого рода центральное планиро­вание было бы возможным, оно бы представляло собой слишком грубое ограничение свободы выбора. Люди посещают бар, когда у них возни­кает такое желание, даже если они подозревают, что именно сегодня там окажется не так уж уютно. В оптимальном решении данной проблемы должно учитываться право человека самому выбирать способы время­препровождения, что означает: это решение должно базироваться на кол­лективном сочетании всех вариантов выбора каждого посетителя бара.

В начале 1990-х годов над описанной проблемой работал экономист Брайан Артур. Он назвал ее El Farol problem, по названию местного бара в Санта Фе, в который набивалась уйма народу в вечера, когда там зву­чала ирландская музыка. Артур буквально разложил проблему по по­лочкам. Провести вечер в El Farol приятнее тогда, когда он заполнен ме­нее чем на 60%. В противном случае посетителям тесно и некомфортно. Значит, люди пойдут туда, если будут думать, что бар заполнен не более чем на 60%; иначе они останутся дома.

Каким образом каждый из потенциальных посетителей" принимает по пятницам решение: идти или не идти в бар? Артур соглашается, что четкого ответа не существует: его нельзя вывести математическим пу­тем, и разные люди тут полагаются на разные стратегии. Кто-то подума­ет, что в такую-то пятницу El Earol будет заполнен примерно так же, как и в предыдущую. Кто-то выведет некое среднее количество посетителей за последние несколько недель. А другие станут исходить из противо-

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 99

положного: на этой неделе количество посетителей будет обратно про­порционально количеству посетителей на прошлой неделе (на прошлой неделе было пусто, значит, на этой будет полно народу).

Далее Артур провел серию компьютерных экспериментов, в которых предсказывалось количество посетителей бара El Farol за сто недель. (По сути, он разработал несколько различных стратегий и запустил их в работу.) Поскольку агенты следовали разным стратегиям, Артур обнаружил, что число посетителей бара резко колебалось от недели к неделе. Колебания не были регулярными, скорее хаотичными, в них не наблюдалось четкой системы. В созданной модели бар порой заполнял­ся более чем на 60% три или четыре недели подряд, а иногда он был заполнен менее чем на 60% подряд четыре-пять недель. В результате не было найдено единой стратегии, которой можно было бы следовать в полной уверенности, что ваш выбор правилен. Стратегии некоторое время работали, а потом от них приходилось отказываться.

Изменения числа посетителей означали, что в ту или иную пятницу El Farol был слишком переполнен, чтобы кто-то мог хорошо провести время. А в другую пятницу люди оставались дома, хоть могли бы отлич­но провести время, пойди они в бар. Но вот что было самое интересное в этом эксперименте: в течение всех этих ста недель бар был заполнен в среднем именно на 60%, т.е. оптимально. (Когда бар заполнен на 60%, максимум посетителей получают удовольствие и никто не скучает.) Иными словами, даже если индивидуальные стратегии зависят от по­ведения отдельных людей, коллективное суждение группы может ока­заться верным.

Через несколько лет после экспериментов Артура инженеры Энн М. Белл и Вилльям А. Сетарес применили другой подход к решению про­блемы с посещаемостью бара. Артур полагал, что будущие посетители используют разные стратегии, чтобы предугадать поведение толпы. У Белл и Сетареса, однако, все посетители бара следовали одной и той же стратегии: если их прошлый поход в бар оказывался удачным, они шли туда снова. Если неудачным — они оставались дома.

Завсегдатаи бара у Белл и Сетареса были не такими искушенными, как у Артура. Их не очень волновало, что там думали другие посетители бара, и они не знали (как посетители у Артура), сколько было людей в El Farol в те вечера, когда они туда не ходили. Все, что они знали, это то, хорошо они провели время в El Farol в прошлый раз или нет. Если хо­рошо — они пойдут туда снова, если нет — останутся дома. Вы можете сказать, что они совсем не собирались координировать свое поведение

100 Глава 5

с другими посетителями бара. Они полагались всего лишь на свои впе­чатления от El Farol.

Искушенная или нет, но эта группа посетителей нашла иное реше­ние, чем участники эксперимента Артура. Через определенное количест­во времени (когда каждый посетитель приобрел опыт, требуемый, что­бы принять решение, идти или нет в El Farol) группа заполняла бар чуть меньше, чем на 60%, т.е. это показатель был чуть ниже, чем рассчитал бы воображаемый главный планировщик. Опираясь лишь на свой опыт и не беспокоясь о том, что будут делать другие, посетители бара пришли к коллективному, разумному решению, из чего следует, что когда дело доходит до проблем координации, независимое мышление может ока­заться ценным.

Однако в этом эксперименте есть ловушка. Причина, по которой еженедельный график посещений этой группы был таким стабильным, состояла в том, что группа быстро разделилась на постоянных посети­телей El Farol и тех, кто ходил туда редко. Что ж, это неплохое решение. А фактически, с утилитарной точки зрения (все получают равное удо­вольствие от посещения бара в тот или иной вечер), оно просто вели­колепно. Более половины участников эксперимента посещают El Farol почти еженедельно, и они отлично проводят там время (ибо заведение редко бывает переполненным). И все же трудно сказать, что такое реше­ние идеально, поскольку значительная часть группы редко ходит в бар, а если и ходит, то безо всякого удовольствия.

Правда состоит в том, что не вполне очевидно, какое решение — Ар­тура или Сетареса и Белл — лучше, хотя оба выглядят достаточно при­влекательными. В этом природа проблем координации: их очень трудно решить и любой хороший ответ - это триумф. Что и когда хотят сде­лать люди зависит от того, чего хочет каждый, и решение каждого влия­ет на решение другого, и нет внешней точки отсчета, чтобы остановить эту бесконечную спираль. Когда посетители ярмарки в эксперименте Фрэнсиса Гэлтона определяли вес быка, они пытались оценить реаль­ность за пределами группы. Когда Артур с помощью компьютера искал решение проблемы El Farol, он, наоборот, пытался оценить реальность, которую мог создать выбор посетителей. С учетом этих обстоятельств даже приблизительное совпадение реального числа посетителей с " предсказанным" - великое чудо.

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 101

III

В 1958 году в Нью-Хейвене, штат Коннектикут, социолог Томас С. Шеллинг провел эксперимент с группой студентов, изучающих юрис­пруденцию. Он представил студентам следующий сценарий.

Вам надо встретиться с кем-то в Нью-Йорке. Вы не знаете, где долж­на состояться встреча, и не можете заранее связаться с этим челове­ком. Куда вы отправитесь?

Мыслимо ли вообще решить эту проблему? Нью-Йорк - огромный город, в котором множество мест для свиданий. И все же большинство студентов выбрали одно и то же: справочное бюро на вокзале Гранд Сентрал. Затем Шеллинг несколько усложнил проблему.

Вы знаете дату встречи с другим человеком, но не знаете время. Ког­да вам подходить к справочному бюро?

Здесь результаты оказались еще более ошеломляющими. Почти все студенты заявили, что подойдут туда ровно в полдень. Иначе говоря, если вы оставите двух студентов в разных концах крупнейшего города в мире и поручите им найти друг друга, шансы, что они пообедают вместе, очень велики.

Шеллинг добился сходных результатов в серии экспериментов, в кото­рых успех участника зависел от того, насколько хорошо он координиро­вал свои усилия по нахождению правильного решения с другими людьми. Например, Шеллинг разделил участников на пары и просил их сыграть в " орел или решка", чтобы сопоставить ответы партнеров. Тридцать шесть из сорока двух людей назвали " орел". Потом Шеллинг составил таблицу из шестнадцати квадратов и попросил участников зачеркнуть один квад­рат (их вознаграждали, если все участники группы зачеркивали один и тот же квадрат). Оказалось, что 60% участников зачеркивали верхний ле­вый квадрат. Даже если выбор был достаточно большим, люди успешно координировали свои действия. Например, когда просили назвать какое-то положительное число, 40% студентов выбирали единицу.

В чем секрет столь завидного единодушия? Шеллинг предположил, что участники неосознанно отслеживали четкие ориентиры или " цент­ральные пункты" (впоследствии они стали называться " пунктами Шел­линга"). Пункты Шеллинга важны по ряду причин. Во-первых, они де­монстрируют, что люди способны найти верное решение не только без централизованного руководства, но даже не общаясь друг с другом. Как писал Шеллинг, " люди могут согласовывать свои намерения и ожида-

102 Глава 5

ния с другими, если каждый знает, как пытается решить ту же проблему другой человек". Это хорошо, ибо общение не всегда возможно, а при наличии большой группы людей такое взаимодействие либо сложно, либо неэффективно. (Впрочем, Говард Райнголд в своей книге Smart Mobs (" Умные толпы") убедительно доказывает, что новые технологии связи — от сотовых телефонов до портативных компьютеров — упро­щают возможности общения друг с другом в условиях большого скоп­ления людей и обеспечивают координацию действий.) Во-вторых, на­личие пунктов Шеллинга предполагает, что опыт общения с миром у большинства людей разворачивается по одному и тому же сценарию, что упрощает успешную координацию. К примеру, два человека не встретились бы на вокзале Гранд Сентрал, если бы этот вокзал не вы­зывал бы у них аналогичные ассоциации. То же самое, очевидно, верно и в отношении выбора между " орлом" и " решкой". Реальность, разделя­емая студентами Шеллинга, разумеется, культурного характера. Если вместо студентов вы предложите найди друг друга в Нью-Йорке паре из Маньчжурии, они, скорее всего, не встретятся. Но присущий всеобщей действительности культурный колорит не делает ее менее реальной.

IV

Культурные особенности также позволяют осуществлять координа­цию путем установления норм и правил, регулирующих поведение. Не­которые из норм четко выражены и закреплены в законе. Мы соблюдаем правостороннее движение, поскольку проще всем придерживаться ус­тановленного правила, чем ожидать сколь угодно неожиданных манев­ров от водителей встречных автомобилей. Случайно столкнуться с соб­ратом-пешеходом на перекрестке — это одно, а врезаться во встречный " Мерседес" — совсем другое. Большинство норм установлено давно, и представляется целесообразным быстрое создание новых форм пове­дения, необходимость в которых давно назрела. Журналист Джонатан Раух описывает случай, с которым столкнулся Шеллинг, преподавая в Гарварде. " Много лет назад, читая лекции в аудитории на втором эта­же университета, он заметил, что оба узких лестничных пролета (один перед зданием, другой - позади него) были во время перемен забиты студентами, пытающимися разминуться друг с другом. В качестве эк­сперимента он попросил своих студентов, посещающих лекцию, кото­рая начиналась в десять утра, подниматься исключительно по передней лестнице, а спускаться - по задней. " Прошло примерно три дня, - рас-

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 103

сказывал мне Шеллинг, — прежде чем студенты, спешащие на лекцию к девяти утра, тоже стали подниматься по передней лестнице, а те, кто приходил в университет к одиннадцати, стали постоянно спускаться по задней". И, как отмечал Шеллинг, происходило это без каких-либо указаний со стороны его студентов. " Думаю, они внедрили это новшест­во, изменив собственный порядок передвижения", - говорит Шеллинг. Вдумайтесь: можно было бы просто дать всем студентам четкое указа­ние, однако они сумели самостоятельно прийти к правильному реше­нию, получив всего лишь своего рода намек.

Соблюдение правил нужно для поддержания порядка и стабиль­ности. Это также позволяет сократить объем ежедневной познава­тельной активности. Правила позволяют нам действовать оптималь­ным образом в конкретных ситуациях, не утруждая себя подробным анализом всех сопутствующих обстоятельств, а когда речь заходит, например, о проблемах координации, именно благодаря правилам разные, не связанные между собой люди успешно организовывают­ся, избегая конфликтов.

Рассмотрим, например, принцип, настолько очевидный, что мы даже не считаем его правилом: место занимает пришедший первым. Приня­то считать, что в метро, автобусе или кинотеатре места распределяются между пассажирами или посетителями в соответствии с тем, в каком порядке они заходят. В некотором смысле, каждое место в течение не­которого времени принадлежит человеку, его занявшему. (Однако в не­которых общественных заведениях, например, в кинотеатрах, человек может обозначить свое право на место, а затем ненадолго отлучиться, пребывая в относительной уверенности, что его никто не займет.)

Лучший ли это способ распределения мест? Вряд ли. Он, к приме­ру, не учитывает, сколько времени собирается занимать место каждый из посетителей. Нет никакой гарантии, что люди, желающие сидеть вместе, смогут занять соседние места. Кроме того, в этом методе — в его самой жесткой и непосредственной форме - не принимаются в расчет такие особые обстоятельства, как возраст или болезнь. (На практи­ке, разумеется, люди учитывают эти факторы, но не всегда и не везде. Люди уступят пожилому человеку место в метро, но лучшее место в ки­нотеатре или на пляже — вряд ли. Теоретически мы могли бы учесть все эти обстоятельства. Но объем работы, необходимой, чтобы вычис­лить некий идеальный способ распределения мест среди посетителей общественных заведений или пассажиров транспорта, трудно себе во­образить. И несмотря на очевидные недостатки, у правила " садится

104 Глава 5

пришедший первым" есть ряд преимуществ. Прежде всего оно простое. Когда вы садитесь в вагон метро, вам не надо развивать бурную мыс­лительную деятельность и стараться " вычислить" мысли и намерения окружающих. Есть в поле зрения свободное место — вы его занимаете. Нет — продолжаете стоять. Координация примечательна тем, что никто о ней не задумывается. И поскольку люди садятся и выходят из вагона в хаотическом порядке, шанс каждого из них найти себе место примерно одинаковый.)

Но как быть, если вам очень нужно сесть, а свободных мест нет? Что ж, ничто не мешает вам обойти правило и попросить кого-нибудь из сидя­щих уступить вам свое место. Так в 1980-х годах социальный психолог Стэнли Милграм предложил группе студентов-выпускников проехать на метро, спрашивая у людей позволения занять их место — вежливым, но настойчивым тоном. Большинство молодых людей отвергли такое предложение, мотивируя свое решение тем, что " человека могут за та­кое убить". Стать " подопытным кроликом" согласился всего лишь один студент. К своему изумлению он установил, что половина людей, к ко­торым он обращался, соглашались уступить ему место, хотя он даже не сообщал причину своей просьбы.

Когда об этом узнали остальные студенты, Милграму без труда удалось убедить их включиться в эксперимент, причем к ним присо­единился и сам Милграм. Все они получили аналогичные результаты: примерно в половине случаев обычной просьбы оказывалось достаточ­но, чтобы люди уступали места. Участники эксперимента обнаружили кое-что еще: самым сложным оказалось не уговорить незнакомых лю­дей, а набраться смелости для обращения к ним. Студенты-выпускники сообщали, что в решающий момент их одолевали негативные эмоции: тревога, неловкость и смущение. Части студентов ни разу не удалось заставить себя попросить. Сам Милграм охарактеризовал этот опыт как " взвинчивающий нервы". Социальная норма " место занимает пришед­ший первым" укоренилась настолько глубоко, что ее нарушение требу­ет значительных волевых усилий.

Эксперимент Милграма показал, что наиболее успешные нормы не только поддерживаются извне, но и интернализируются, т.е. становят­ся частью внутренних установок. Человек, занявший место в метро, не должен защищать или подтверждать свое право на данное место, ибо стоящие пассажиры станут доказывать их право еще более ревностно.

Даже при том, что интернализация крайне важна для неукоснитель­ного соблюдения общественных норм и правил, зачастую необходимы

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 105

и внешние санкции. Иногда, как в случае с дорожным движением, эти санкции принимают форму законов. Но, как правило, они гораздо менее официальны, как обнаружил Милграм, изучая поведение людей, пыта­ющихся обмануть очередь. Исследователь снова отправил в бой своих бесстрашных выпускников, на этот раз с напутствием пробиваться без очереди в букмекерских конторах (где делают ставки) и в билетных кассах. В половине случаев студенты выполняли поставленную задачу без проблем. Но в отличие от метро, когда даже отказывая в просьбе ус­тупить место люди просто говорили " нет" либо вообще отмалчивались, окружающие реагировали куда более эмоционально. В 10% случаев к " нарушителям" применяли физические меры воздействия (чаще всего несильно хлопали по спине и тянули за плечи, но иногда выталкива­ли из очереди). В 25% случаев люди протестовали вербально, призывая наглецов к соблюдению очереди. В 15% случаев нарушители отделыва­лись лишь сердитыми взглядами.

Интересно, что ответственность за отпор нарушителю очереди воз­лагалась исключительно на того человека, перед кем непосредственно пытался пролезть посланец Милграма. Все стоящие в очереди позади нарушителя были недовольны, когда он вторгался, и те, кто стоял от него за два или три человека, иногда вмешивались в конфликт или ком­ментировали происходящее, однако в целом все ожидали действий от того, кто оказался ближе всех к нарушителю. (Ближе всех, но позади: люди, стоящие перед нарушителем, почти не проявляли недовольства. Обратите внимание: хоть формального правила и не существовало, принятое толпой решение казалось самым удачным. Человек, оказав­шийся прямо за нарушителем, не только был самым непосредственным пострадавшим, но ему проще всего было поднять скандал, не нарушая спокойствия всей очереди.)

Боязнь нарушить общественное спокойствие, как выяснилось, во мно­гом объясняет, почему пробраться без очереди оказалось легче, чем пред­ставлялось. Однажды Милграм предположил, что главным препятстви­ем желанию дать отпор человеку, лезущему перед тобой без очереди, яв­ляется страх потерять свое место в этой очереди. Очередь как проявление принципа " место занимает пришедший первым" - это простой, но эф­фективный механизм координации, но его успех определяется желани­ем каждого из участников соблюдать порядок. Парадоксально, но иногда нам проще сделать вид, что мы не заметили наглеца, пролезшего перед нами, чтобы только не рисковать целостностью всей очереди. Вот поче-

106 Глава 5

му Милграм называл способность терпеть людей, пролезающих вперед, признаком устойчивости очереди, а вовсе не слабости или хаотичности.

Фактически очередь - это замечательный способ координации по­ведения индивидуумов, собравшихся в одном месте и желающих по­лучить товар или услугу. В идеале, все ожидающие выстраиваются в одну линию, когда сначала обслуживается человек, стоящий первым. Колонна, которую вы часто наблюдаете в супермаркетах, когда к каж­дой кассе тянется своя очередь, - это, наоборот, верный путь к бес­порядку. Дело не только в том, что остальные очереди всегда кажутся короче вашей (что очень даже может быть, ибо тот факт, что вы встали именно в эту очередь, уже делает ее длиннее в ваших глазах), но и в том, что, исходя из того, как люди воспринимают скорость движения мимо идущего транспорта, вы, скорее всего, не сможете объективно оценить темпы движения вашей очереди. Колонна заставляет также ощущать ответственность за скорость оформления покупок, посколь­ку есть вероятность, что если бы покупатель встал в другую очередь, он мог бы оказаться более расторопным. Следует сказать, это слиш­ком интенсивная умственная работа для такой простой операции, как оплата товара. Очередь в одну линию имеет один недостаток — она визуально более унизительна, чем колонна (ибо все вынуждены вы­строиться друг за другом), но, как правило, она обслуживается быс­трее. (Одним из разумных изменений правила может стать разреше­ние продавать свои места в очереди, поскольку обладатели этих мест смогут получать деньги за свое время — это для них хороший обмен, а занятые люди смогут получать время за свои деньги — тоже неплохая сделка. Но это уничтожит дух равноправия, царящий в очереди.)

В начале этой главы я предположил, что в свободном обществе власть оказывает лишь ограниченное влияние на процесс взаимодейст­вия граждан. В таком обществе ключевую роль играют правила, доб­ровольно принимаемые, как показывает Милграм, обычными людьми. Благодаря этим всеобщим законам большие группы людей успешно координируют свое взаимодействие — без принуждения и чрезмерных раздумий или усилий. Мудрость здесь очевидна.

V

Правила играют важную роль в повседневной жизни. Но они не должны влиять на экономику и стратегии ведения бизнеса. Как бы там ни было, корпорации должны заботиться исключительно о получении

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 107

максимальной прибыли. Это означает, что их деловая практика и выбор стратегии должны определяться рационально, а не формироваться под воздействием неписаных правил культуры. Но, как ни парадоксально, правила все же оказывают влияние, и при том существенное, на эко­номику и бизнес. Правила объясняют, почему компании не урезают зарплаты во время рецессии (что ухудшает ожидания сотрудников и снижает их моральный дух), предпочитая увольнения. Они объясня­ют, почему в подавляющем большинстве контрактов на долевую арен­ду земли доходы с фермы распределяются по принципу " пятьдесят на пятьдесят", хотя было бы логичнее делить их, исходя из прибыльности фермы и земли. Правила, как мы уже видели, оказывают существен­ное влияние на стратегию и оценку игрока в профессиональном спор­те. И они же помогут объяснить, почему все основные автомобильные компании выпускают новые модели года в сентябре, хотя конкуренция была бы не столь интенсивной, если бы их выпускали в разное время.

Правила особенно сильны именно в той части экономики, где этого меньше всего можно было бы ожидать: в ценообразовании. Цены - это, фактически, главное средство передачи информации от покупателей к продавцам и наоборот, поэтому можно сделать вывод, что компании хотят установить наиболее разумные и отвечающие потребительскому спросу цены. Иными словами, установление верной цены (во всяком случае, для компаний, не работающих на рынке чистой конкуренции) -это ключ к максимизации прибыли. Ряд компаний, такие как American Airlines, корректирующая цены несколько раз в день, и сеть супермар­кетов Wall-Mart, возведшая постоянное снижение цен в ранг культа, во главу угла своего бизнеса ставят эффективное ценообразование. Тем не менее многие компании продолжают устанавливать цены методом кава­лерийских наскоков, наугад или следуя слишком упрощенным прави­лам. Например, в своем увлекательном исследовании истории ценовой политики тридцати пяти главных американских корпораций в период с 1958 по 1992 годы экономист Роберт Холл не обнаружил какой-либо значимой связи между ростом спроса и ростом цены. Из этого можно сделать вывод, что компании принимали решения по ценам независи­мо от текущей ситуации на рынке. Скажем, оптовые торговцы одеждой, как правило, делали наценку в 50% на оптовую цену (а потом, когда то­вар не продавался, объявляли сезоны " бешеных скидок"). До последне­го времени представители звукозаписывающих компаний пребывали в радостной уверенности, что потребителям, по сути, все равно, сколько

108 Глава 5

платить, опираясь на тот факт, что компакт-диски по цене в 17 долларов продавались точно также, как и по 12 или 13 долларов за штуку.

Еще более обескураживающий пример триумфа правила над рацио­нальностью — это кинотеатры, берущие с вас одинаковую цену за про­смотр ахинеи, с трудом доживающей последнюю неделю показа, и за суперпопулярный фильм в премьерном показе. Такая практика столь прочно вошла в нашу жизнь, что воспринимается нами как вполне ес­тественная. Однако с экономической точки зрения она бессмысленна. Коль бывают переполненные и пустые залы, то представляется логич­ным повысить стоимость билетов, если спрос высокий, а предложение не слишком ценно, и, напротив, снизить, если спрос низкий, а предло­жение весьма ценно. Но владельцы кинотеатров упорно продолжают взимать единую цену за просмотр любой кинопродукции, независимо от степени ее популярности.

Но, признаться, тому, что кинотеатры не взимают больше за про­смотр популярных фильмов, есть объяснение. По сути, кинотеатры по­лучают свою прибыль от сдачи внаем помещения, стремясь к привле­чению как можно большего числа посетителей. Лишняя пара долларов, которую они могли бы заработать, взимая по 12, 5 долларов вместо 10 в премьерную неделю фильма " Человек-Паук-2", возможно, не стоит риска несостоявшегося аншлага, тем более что в первые несколько не­дель премьерного показа кинотеатры оставляют себе всего около 25% кассовых сборов, (остальное причитается кинокомпаниям). Впрочем, идею взимания меньшей платы за просмотр не слишком популярных фильмов нельзя назвать удачной. Ведь если кинотеатры зарабатывают на сдаче внаем помещения и их целью является привлечение как мож­но большего числа зрителей, то где логика в том, чтобы отдать десять долларов за сомнительное удовольствие увидеть Кубу Гудинга младше­го в " Снежных псах" в пятую неделю после выхода фильма в свет? С другой стороны, так же как розничные магазины снижают цену зале­жавшихся товаров, чтобы их сбыть, кинотеатры могли бы снижать сто­имость билетов, чтобы привлечь посетителей.

Но почему они этого не делают? Руководство кинотеатров приво­дит множество аргументов. Во-первых, они настаивают (как когда-то представители музыкальной индустрии), что кинозрители особо не беспокоятся о цене, поэтому снижение стоимости билетов на менее популярные фильмы не принесет значительных доходов. Это то, что можно частенько услышать о продукции шоу-бизнеса в целом, но, судя по всему, является неправдой. Это особенно странный аргумент

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 109

в отношении фильмов, когда мы знаем, что миллионы американцев не раскошелятся на восемь долларов, чтобы увидеть второсортную ленту в кинотеатре, но с удовольствием потратят три-четыре дол­лара, чтобы увидеть ее же на двадцатисемидюймовом экране своего телевизора. В 2002 году американцы потратили на миллиард долла­ров больше, беря напрокат видеокассеты, чем на просмотр фильмов в кинотеатрах. В тот год самой популярной в видеопрокате страны была картина Don't Say a Word (" He говори ни слова") - триллер с участием Майкла Дугласа, сделавший средненький, в 55 миллионов долларов, кассовый сбор в кинотеатрах. Иными словами, многие соч­ли, что просмотр этой картины стоил не девять долларов, а четыре доллара - вполне, а значит, Blockbuster (сеть видеопроката) зарабо­тала немалую сумму, которая при ином раскладе могла бы достаться кинотеатрам.

Владельцы кинотеатров также беспокоятся, что снижение цены на билеты может дезориентировать зрителей и настроить против них вла­дельцев кинокомпаний, которые не захотят, чтобы их фильмы оценива­лись как второсортные. Поскольку кинопрокатчики вынуждены каж­дый раз заключать новую сделку, когда хотят показать фильм, для них очень важно сохранить отношения с кинобоссами. Но согласна ли ки­нокомпания признать свою продукцию второсортной или нет, на качес­тво продукции это никак не влияет. И если цена инноваций — это кон­фликт с несколькими кинокомпаниями, то можно предположить, что сеть кинопроката будет готова ее заплатить. Что ни говори, модельеры тоже, наверное, бывают не слишком довольны, если их костюмы и пла­тья уцениваются на 50% во время распродажи в Saks на Пятой Авеню. Но Saks продолжает придерживаться данной тактики от сезона к сезо­ну, а вместе с ними и Nordstrom, и Barneys... А модельеры продолжают с ними сотрудничать.

Но в конечном счете экономические аргументы могут оказаться не­достаточными, чтобы кинотеатры отказались от модели единой цены на всё — модели, от которой они сами же отказываются, когда речь заходит о дневном или вечернем сеансе (дневные сеансы всегда дешевле вечер­них), но они будут придерживаться старой политики, когда речь пойдет о разнице между Finding Nemo (" В поисках Немо") и Gigli (" Гильи"), за просмотр которых взимается одинаковая плата. Нежелание владельцев кинотеатров менять ценовую политику — это непродуманный подход к максимизации доходов, свидетельствующий о влиянии традиций и пра­вил. Цены едины сегодня, потому что так было в те дни, когда Голливуд

110 Глава 5

производил фильмы двух категорий: первоклассные полнометражные кинокартины и второклассные поделки. Билеты на все фильмы перво­го класса стоили одинаково (за редким исключением, как, например, фильм " Моя прекрасная леди", на который в кинотеатрах бронировали места, стоившие дороже). Сегодня, похоже, вовсе нет фильмов второ­го сорта. Все студии считают свою продукцию первоклассной, поэтому цена на все билеты одинакова. Верно, что таким образом зрители не де­зориентируются. Но как писали экономисты Лиран Эйнав и Барак Ор-бах, это означает также, что кинотеатры " отвергают закон предложения и спроса". Они не осуществляют координацию со зрителями.

VI

Огромная стая скворцов движется по африканскому небу, сохраняя форму и поддерживая равномерную скорость, при этом плавно огибая верхушки деревьев. Сверху в стаю ныряет хищная птица. Кажется, что стая взрывается вокруг хищника, но ее форма быстро восстанавливает­ся. Хищник ныряет в стаю снова и снова, стая рассеивается, собирается вновь, рассеивается, собирается, и ее движения создают загадочный, но красивый узор. С каждым новым налетом ястреб все более дезориен­тируется, поскольку ни один из скворцов не остается на том же месте, хотя вся стая сохраняет форму.

Со стороны движение стаи представляется результатом работы не­коего коллективного разума, ответственного за ее защиту. Кажется, что скворцы действуют согласованно, следуя определенной стратегии, обеспечивающей лучшие шансы на выживание. В действительности это не так. Каждый скворец действует сам по себе, следуя четырем прави­лам: 1) держаться как можно ближе к середине; 2) держаться на рассто­янии двух-трех корпусов от своего соседа; 3) не сталкиваться с другими скворцами; 4) если приближается ястреб, уходить в сторону.

Ни один из скворцов не знает, что намерены делать другие птицы, и у них нет предводителя. Одни только правила обеспечивают движение стаи в правильном направлении, помогают ей отбиваться от хищников и перегруппировываться.

Передвижение птичьих стай наверняка заинтересует любого, интере­сующегося поведением группы. В сотнях опубликованных в последнее десятилетие исследованиях речь идет о том, как группы самоорганизу­ются без внешнего управления, и практически во всех обсуждались пти­чьи стаи или косяки рыб. Причина очевидна: стая - это великолепный

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 111

пример социальной организации, достигающей своей цели и решающей свои проблемы по принципу управления " снизу вверх", без лидеров и без необходимости следовать сложным алгоритмам или запутанным правилам. Наблюдая за летящей по небу стаей, вы видите " спонтанный порядок", о котором писал экономист Фридрих Хайек. Это биологи­чески запрограммированная спонтанность — скворцы не принимают решение следовать правилам, они просто делают это. Никто ничего не планирует. Стая просто передвигается по небу.

Свидетелем подобного, хоть и не столь изящного феномена вы сможете стать, когда в следующий раз отправитесь в местный супер­маркет за апельсиновым соком. Когда вы туда придете, сок будет вас ждать, хотя вы и не сообщали заранее о своем визите. И в течение не­скольких следующих дней в холодильнике будет столько сока, сколь­ко потребуется покупателям. Сок, который вы купите, был упакован за несколько дней до вашего прихода, после того как был выжат из апельсинов, собранных еще раньше людьми, даже не подозревающими о вашем существовании. Участники этой цепочки — покупатель, хозя­ин супермаркета, оптовый торговец, упаковщик, производитель — не действуют на основе формальных правил, но каждый из них исполь­зует локальное знание, как и скворцы, и они принимают решения не на основе того, чтобы всем было хорошо, а скорее на основе того, что­бы получить собственную выгоду. И все-таки при отсутствии предво­дителя стаи, или направляющего, люди (большинство из которых не особенно рациональны или дальновидны) способны координировать свою экономическую активность.

Во всяком случае, хотелось бы на это надеяться. Но что есть по своей сути свободный рынок? Это механизм, созданный для решения проблемы координации: доставки ресурсов куда требуется и по нуж­ной цене. Если рынок работает хорошо, товары и услуги по наимень­шей цене поступают от людей, способных их производить, людям, ко­торые в них нуждаются. Что удивительно, это происходит само, никто не следит за целостной картиной функционирования рынка и не знает заранее, каким будет верное решение. (Даже наличие на рынке круп­ных корпораций не меняет того факта, что все участники имеют лишь частичную картину происходящего.) Как это работает? Как люди, об­ладая лишь частичными знаниями и ограниченными возможностя­ми для калькуляции, доставляют ресурсы куда надо по нужной цене, только покупая и продавая?

112 Глава 5

VII

В январе 1956 года экономист Вернон Л. Смит решил использовать свою аудиторию как испытательный стенд, чтобы ответить на этот воп­рос. Сегодня это никого бы не удивило. Экономисты постоянно про­водят эксперименты в аудитории, чтобы проверить экономические гипотезы и попытаться понять, как человеческое поведение влияет на функционирование рынка. Но пятьдесят лет назад такая идея счита­лась радикальной. В задачи экономики входило доказательство мате­матических теорем либо анализ деятельности реальных рынков. Пред­полагалось, что лабораторные эксперименты не могли сказать ничего интересного о реальном мире.

Самые знаменитые отчеты того времени были составлены профессо­ром Гарвардского университета Эдвардом Чемберленом, который еже­годно создавал модель рынка, предлагая студентам " торговать" друг с другом. Одним из этих студентов был и Вернон Смит.

Суть эксперимента, проведенного Смитом, была простой. Группу из двадцати двух студентов он разделил на " покупателей" и " продавцов". Каждый продавец получил карточку с указанием самой низкой отпуск­ной цены, а каждый покупатель - карточку с самой низкой ценой, по которой он будет покупать. Иными словами, если вы продавец и у вас карточка, на которой указано 25 долл., вы примете любое предложение с ценой 25 долл. или выше. Вы будете искать более высокую цену, ибо разница составит вашу прибыль. В крайнем случае вам позволялось соглашаться и на цену ниже 25 долл. То же самое относилось к поку­пателям. Покупатель, у которого на карточке было отмечено 20 долл., будет пытаться заплатить как можно меньше, но самое большее, на что он сможет раскошелиться — на двадцатку. Смит планировал собрать информацию о ходе эксперимента и построить кривые спроса и пред­ложения (диаграммы), чтобы определить, на какой цене сойдутся " про­давцы" и " покупатели".

Как только студентам роздали карточки и объяснили правила экс­перимента, Смит открыл импровизированные торги. Рынок, организо­ванный Смитом, был тем, что называется двойным аукционом, больше напоминающим типичную фондовую биржу. Покупатели и продавцы публично выкрикивали предлагаемые и запрашиваемые цены, и каж­дый, кто хотел принять предлагаемую или запрашиваемую цену, вы­крикивал свой ответ. Информация о заключенных сделках фиксиро­валась на классной доске. Если вы покупатель с карточкой " 35 долл.", ваша стартовая сумма могла быть 6 долл. Если никто не принимал это

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 113

предложение, вы постепенно поднимали цену, пока кто-либо на нее не соглашался.

Какова была цель этого эксперимента? Согласно экономической те­ории, если дать возможность покупателям и продавцам торговаться на­прямую, предлагаемая и запрашиваемая цена быстро преобразуется в единую, т.е. цену, на которой сойдутся предложение и спрос и которую экономисты называют " ценой, обеспечивающей равновесие предложе­ния и спроса". Смит хотел узнать, соответствует ли экономическая тео­рия действительности.

Оказалось, что, соответствует. Предлагаемые и запрашиваемые цены на экспериментальном рынке быстро преобразовались в единую. Это произошло несмотря на то, что никто из студентов не добивался такого результата (покупатели хотели более низкой цены, а продавцы - более высокой) и несмотря на то, что студенты не имели никакой иной инфор­мации, кроме цен, указанных на карточках. Смит также установил, что модель студенческого рынка позволила увеличить общий доход группы с торгов. Иначе говоря, студенты не справились бы лучше, если бы даже ими руководит эксперт.

В определенном смысле эти результаты нельзя рассматривать как открытие. На самом деле, когда Смит представил научную работу, на­писанную им на основе своего эксперимента (отчет был опубликован в Journal of Political Economy), она была поначалу отвергнута, ибо, по мнению редакторов, Смит доказал, образно говоря, что солнце восходит на востоке. (В конце концов отчет был опубликован, но все четыре пос­тупившие на него рецензии оказались негативными.) Что ни говори, со времен Адама Смита экономисты утверждали, что рынки великолепно справляются с распределением ресурсов. Но почему тогда так важны были эксперименты Вернона Смита?

Прежде всего они продемонстрировали, что рынки хорошо работа­ют, даже когда в них участвуют обыкновенные люди. Доказательство эффективности рынков от Эрроу и Дебре (получившее название тео­ремы общего равновесия) было совершенно. Они отразили экономику, в которой все части идеально совмещены и нет вероятности ошибок. Проблема с этим доказательством состояла лишь в том, что ни один ре­альный рынок не отвечал этим условиям. В мире Эрроу-Дебре каждый покупатель и продавец обладает полной информацией, т.е. и те, и дру­гие знают, по какой цене они готовы покупать или продавать, и знают, что все это знают. Все покупатели и продавцы идеально рациональны, т.е. они имеют четкое представление о том, как максимизировать собс-

114 Глава 5

твенную прибыль. И каждый покупатель и продавец имеют доступ ко всем контрактам, охватывающим все предполагаемые обстоятельства, что дает им возможность застраховаться от любых случайностей.

Но таких рынков нет, поскольку нет людей, обладающих полной ин­формацией. Все, что есть у каждого из нас, — это частная, ограниченная информация. Наши знания могу быть ценными и точными или беспо­лезными и ложными, но они всегда фрагментарны. К тому же людей обычно интересует лишь собственная выгода, и они, не зная, как ее по­лучить, часто соглашаются на не самый лучший результат. Хотя Эрроу и Дебре представили идеальный инструмент (частично благодаря тому, что он обеспечивал средство для вычисления возможного идеального результата) как демонстрацию мудрости рынка, им не удалось доказать, что реальные рынки эффективны.

Эксперименты Смита показали, что даже неидеальные рынки, за­полненные неидеальными участниками, могут дать почти идеальные результаты. Участники экспериментов Смита не всегда четко осознава­ли, что происходит. Многие из них считали импровизированные торги хаотичными и запутанными. И они считали свои решения не итогом тщательного поиска самого верного варианта, а скорее лучшими из име­ющихся на текущий момент. И все же, опираясь только на частную ин­формацию, они находили путь к верному решению.

Эксперимент Смита повторяли сотни, если не тысячи раз в более сложных модификациях. Однако главный его вывод остался неизмен­ным - в правильных обстоятельствах обычные люди могут добиться почти идеальных результатов.

Означает ли это, что рынки всегда дают идеальные результаты? Нет. Во-первых, пусть даже студенты Смита и были далеко не идеальны­ми разработчиками решений, они были лишены пороков, присущих большинству реальных рынков (что, разумеется, делает бизнес более интересным, чем в учебниках по экономике). Во-вторых, эксперимен­ты Смита показали, что существуют значительные расхождения меж­ду поведением участников на потребительском рынке (скажем, рынок телевизоров) и их поведением на рынке ценных бумаг (скажем, фон­довая биржа). Когда в экспериментах покупались и продавались " теле­визоры", студенты приходили к верному решению очень быстро. Когда они покупали и продавали " акции", результаты оказались куда более беспорядочными. В-третьих, на основании результатов экспериментов Смита (так же, как в уравнениях Эрроу-Дебре) рынки не генерируют оптимальные результаты в социальном смысле. Если до начала торгов

Потанцуем? Координация движений в сложном мире 115

на рынке ресурсы распределены неравномерно, они не распределятся более равномерно и после них. Хорошо функционирующий рынок сде­лает всех богаче, чем до начала торгов, однако богаче по сравнению с ис­ходным личным положением, а не по сравнению с чьим-то еще. С дру­гой стороны, богаче - это богаче.

Работы Смита и его коллег ценны тем, что благодаря им мы узна­ли: люди, по словам самого Смита, " наивные и неквалифицированные", способны координировать свои действия во имя достижения комплек­сных, взаимовыгодных результатов, даже не зная с самого начала о том, какие это будут результаты или как их достичь. Как индивидуумы они не знают, куда направляются. Но как участники рынка они вдруг стано­вятся способными достичь места назначения, и очень быстро.