Приказ о премировании менеджеров по продажам

г._______________________________________________________________________________________________

«____________________» 201 г.

В целях достижения целей компании____________________ (далее — компании) по увеличению доходов, планированию текущих

затрат, интенсификации работ по привлечению клиентов и усилению стимулирования сотрудников

приказываю:

I. C__________________ 201____ года включительно устанавливаются ежемесячные личные планы продаж менеджеров

по продажам компании (далее — сотрудники). Выполнение плана определяется объемом валовой прибыли от оплаченных заказов на товары и услуги компании, поступивших от клиентов данного сотрудника в отчетном (календарном) месяце.

Размеры комиссионных выплат сотруднику устанавливаются в размере xxx% суммы валовой прибыли, равной сумме

оплаты клиента за вычетом затрат, составляющих____________ % стоимости по прайс-листу товаров и услуг, предоставляемых

клиенту. Личный план по валовой прибыли: _____________________ рублей в месяц (примерный оборот —___________________).

Оклад: на исп.срок____________________________, по завершении: ____________________________.

II. Комиссионные, начисляемые сотруднику, умножаются на плановый коэффициент в соответствии с выполнением сотрудником личного месячного плана продаж и на коэффициент премирования в соответствии с выполнением компанией месячного плана по валовой прибыли и суммируются с окладом данного сотрудника.

III. Ежегодно по результатам продаж в январе для всех сотрудников, а также для сотрудников, работающих в коммерческом отделе в течение (до конца) 2-го календарного месяца, плановый коэффициент = 1 (единице).

IV. Начальнику отдела продаж дополнительно выплачивается 7% валовой прибыли от его собственных продаж и 3% в. п. от продаж всех сотрудников отдела.

V. В переговорах сотрудника с клиентом для успешного завершения продажи может принять участие один из опытных сотрудников компании — эксперт. Эксперт привлекается по инициативе самого сотрудника или по решению его руководителя (который сам может выступить в роли эксперта) в случае, если низка вероятность успешного завершения продажи силами самого сотрудника. Цели привлечения эксперта — успешное завершение продажи и передача опыта сотруднику (наставничество).

VI. При привлечении к переговорам с клиентом эксперта коммерческий % от контракта с клиентом делится в соотношении 70% — сотруднику, ведущему клиента, и 30 % — эксперту.

VII. Срок действия данного приказа устанавливается до «__________»______________ 201___ года.

Директор компании /___________ /

МНЕНИЕ

Евгений Харитонов, директор отдела продаж, Mabe, Москва

Существует несколько подходов к составлению плана продаж в зависимости от того, что вы берете за основу. Первый — так называемое планирование сверху. Например, у вас есть собственная статистика продаж по предыдущему году. Вы предполагаете, что в следующем году рынок будет расти на 20%. Ваша компания растет быстрее рынка, берем 30%. Следовательно, объем продаж предыдущего года увеличиваете на 30% и получаете план на текущий год. Таким образом, планирование сверху — это реальные показатели прошедшего года плюс рост рынка. Второй подход — планирование снизу. У вас есть 20 клиентов, с которыми вы работаете и которым продаете. Предполагается, что если вы неплохой менеджер, то обладаете информацией о своих клиентах и, следовательно, можете делать прогнозы. Как у кого идут дела, у кого какие потребности, растет компания клиента или нет и если растет, то насколько быстро. Вы можете сделать прогноз по всем 20 клиентам, предположить, что этот будет покупать больше, чем в прошлом году, этот — меньше. Потом сводите эти цифры и получаете общий годовой план. Точно такое же планирование снизу можно осуществлять не только по клиентам, но и по другим критериям — по моделям техники, продуктовым группам и т.д. Проверить правильность составленного плана вы можете, сравнив цифры, полученные в результате работы над двумя вариантами. Если данные сильно разнятся, то вы где-то ошиблись.

Срыв плана

Если даже минимальные планы систематически не выполняются, это свидетельствует о необходимости что-то изменить в самой организации продаж. Что мы можем сделать?

Самое, казалось бы, простое решение — принять на работу дополнительных сотрудников. При этом необходимо учитывать, что на каждые пять-семь менеджеров необходимы как минимум два руководителя продаж. Это вызывает необходимость создания новых рабочих мест и рост фонда заработной платы. И таким образом мы еще больше снизим прибыль. Не годится.

Второй, более правильный вариант, — усилить контроль над интенсивностью работы сотрудников. В большинстве отделов продаж дела с этим обстоят очень плохо. Большинство менеджеров в таких компаниях делают в три-пять раз меньше звонков и встреч, чем могли бы. Вот вам и ресурс для роста продаж и значительного увеличения планов. Параллельно следует пересмотреть тактику и стратегию сбыта для увеличения средней и максимальной суммы сделки.

¹ Шаблон документа и коэффициенты расчета бонуса актуальны для компаний с активными продажами.