Лучше меньше или лучше эффективнее?

На короткой временной дистанции са­мый доступный способ управления из­держками — их снижение, недаром с этого начинают почти все руководители. Сначала делят затраты в соответствии с традиционной классификацией на посто­янные и переменные, прямые и косвен­ные. Затем выделяют основные «драйве­ры затрат», то есть статьи, которые яв­ляются причиной их увеличения, как правило это энергоресурсы, материалы, численность персонала. Кроме того, на­чинают отслеживать динамику издер­жек, учитывать сезонные изменения, ус­танавливать нормативы (подробнее см. «Эксперт» № 9). По словам Михаила Да­выдова, консультанта корпорации «Ка­рана», основная сложность тут заключа­ется не в перечисленных мерах — все они довольно просты, а в подготовитель­ном мероприятии, то есть выработке БДР. Кроме того, требуется точный эко­номический учет затрат согласно приня­тым нормативам, а для этого нужна до­полнительная функция в бухгалтерии.

«Снижение затрат особенно эффек­тивно в кризисные моменты, — говорит Вячеслав Кондратьев (консалтинговая группа „БИГ'). — А в „мирное время" все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковым является „минимизация затрат при за­данном уровне продаж", то речь пойдет о снижении издержек. А можно выб­рать такой критерий, как „максимиза­ция отдачи при фиксированном уровне затрат". Кстати, это вовсе не означает, что затраты останутся на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повысит их эффективность. Прос­то менеджеры компании должны зара­нее определять темпы роста тех или иных статей».

Хотя выбор критерия в основном де­ло вкуса руководителя (-«по науке» это входит в процедуру стратегического планирования, но и там большую роль играет личностный фактор, так называ­емая философия стратегии), надо иметь в виду, что увеличение отдачи при фик­сированном уровне затрат требует при­менения более сложных инструментов, чем снижение издержек. Речь идет о та­ких методиках, как оптимизация склад­ских запасов АВС, поставки just in time, различных методиках производственно­го планирования (см. «Эксперт» № 19). Кроме того, большой эффект дают тех­ники управления ассортиментом.

Смысл последнего заключается в оп­тимальном распределении средств меж­ду разными продуктами компании. Рас­сказывает Михаил Давыдов: «В данном случае необходимо оценить финансо­вую привлекательность продуктов. Пос­ле этого имеющиеся средства распреде­ляются так, чтобы самый привлекатель­ный продукт можно было производить в объемах, наиболее приближенных к рыночному спросу. Когда объем выпус­ка дойдет до точки насыщения спроса, нужно перейти к следующему по прив­лекательности продукту. И так до кон­ца». Например, в ходе исследования, проведенного на ОАО «Красфарма», крупнейшем производителе фармацев­тической продукции в Сибири и на Дальнем Востоке, выяснилось, что вы­пуск препарата, ради которого было об­разовано предприятие, стал экономи­чески невыгодным, а прибыль приносят лекарства, которые выпускались как вспомогательные. Компания не отказа­лась от выпуска основного продукта, но увеличила объемы выпуска других средств, причем в заранее посчитанных пропорциях. Кроме того, в руках менед­жеров оказались расчеты, с которыми можно было вести переговоры с мес­тными властями о налоговых льготах или получении дотаций.

Чисто технически оценка привлека­тельности отдельных продуктов являет­ся одной из самых сложных задач в уп­равлении ассортиментом. Михаил Давы­дов считает, что ее можно делать, нап­ример, опираясь на коэффициент вкла­да на покрытие (см. «Эксперт» № 9), ко­торый показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и фор­мирования прибыли. А вот использова­ние показателя рентабельности в дан­ном случае не очень удобно, так как его расчет подразумевает наличие такой субъективной процедуры, как разнесе­ние накладных общецеховых и общеза­водских расходов на отдельные продук­ты. «В одной и той же компании при одних и тех же условиях в зависимости от учетной политики продукт может быть как прибыльным, так и затратным, — утверждает г-н Кондратьев. — Поэтому встает вопрос о выборе пра­вильного критерия разнесения затрат. На Западе его решили просто: любая корпоративная, информационная система рассчитывает себестоимость по нес­кольким методикам одновременно. Ме­неджеру остается только выбрать мето­дику, адекватную моменту». В боль­шинстве российских компаний, где в принципе осознают важность этой проблемы, ее решают пока методом проб и ошибок.

Часто при управлении ассортиментом приходится учитывать и фактор време­ни. «Перед одной из региональных компаний, оказывающей услуги по со­товой связи, стоит задача максимизации прибыли, — рассказывает г-н Давы­дов. — В данном случае проблему нель­зя решить без учета фактора времени. Например, если речь идет о сроке в один месяц, то самым правильным бу­дет устроить распродажу телефонов и аксессуаров к ним. Если же горизонт планирования увеличить до года, то нужно будет считаться с тем, что скид­ки приведут к увеличению числа клиен­тов, что в свою очередь потребует ин­вестиций для увеличения мощности пе­редающей станции. Причем инвестиции нужны уже сейчас, так как если качес­тво связи будет неудовлетворительным, то привлеченные скидками клиенты уй­дут к конкурентам. Получается, что у компании уже два направления бизнеса:

продажа телефонов и абонентское об­служивание».

Рассматриваемый промежуток време­ни может быть и больше, но тогда ком­пания выходит за рамки управления затратами в краткосрочном периоде.