Комментарии к таблице.

Формирование оптимальной штатной структуры и системы оплаты труда

Неожиданный результат, который был получен выше, заставляет нас по-другому смотреть на всю экономику клуба и оценить сложившиеся ложные стереотипы. Фигурально выражаясь, следуя традиционному подходу к продажам услуг, руководители клубов работают, в основном, на увеличение зарплат тренеров, и это вряд ли можно считать целью фитнес-бизнеса.

На Рис. 1.2.4а приведено соотношение долей вычетов, которые мы вынуждены делать при продаже ПТ. Визуализация числовых показателей помогает понять, в каком направлении следует двигаться для оптимизации ненужных расходов.

Рис. 1.2.4а. Соотношение долей вычетов при продажах ПТ

Очевидно, пути увеличения экономической эффективности следует искать именно в оптимизации той составляющей деятельности, которая приносит больше всего потерь – кадровой. Поскольку ФОТ вносит наибольший вклад в вычеты, нужно все силы потратить именно на уменьшение ФОТ.

ФОТ можно уменьшить тремя способами:

· просто всем мало платить, но тогда клуб потеряет специалистов,

· уйти в «серую» зону экономики, выплачивать зарплату в конвертах, но это чревато проблемами с законом, а при быстро нарастающих возможностях электронной фискальной системы в самом ближайшем будущем будет вообще невозможно,

· сократить количество персонала до оптимального уровня.

Только третий способ представляется разумным, и поэтому он будет обсуждаться в данном разделе работы. Повторим еще раз: ситуация с «серыми схемами» складывается так, что законным способам работы в ближайшем будущем не будет альтернатив, так что руководителям целесообразно обратить самое пристальное внимание на организацию «белых» экономических схем.

Выше автор неоднократно аргументировал необходимость избавления клуба от избыточных должностей, но тренерский состав при этом не обсуждался. После проведенных расчетов настало время обсудить вопрос и о нем.

Численность тренеров в российских фитнес-клубах, особенно больших и средних, не соответствует здравому смыслу. В клубах числятся или трудоустроены каким-то иным способом (а часто не трудоустроены вообще) в среднем десятки тренеров. Рекордное количество тренеров, которое видел автор в штате одного из клубов – 98 человек. Следует обратить внимание, что в среднем тренеры работают в клубах по 2-3 часа в день. Многие из них работают по совместительству в других клубах. При таком избытке тренеров рынок специалистов парадоксальным образом заполнен вакансиями. Тренеров много, но их не хватает. Это явно ненормальная ситуация, и из неё следует искать выход.

Еще раз повторим сделанный выше вывод: как показали расчеты, основная доля прибыли клуба формируется выручкой от продажи абонементов и клубных карт, поэтому вся работа специалистов, в частности, тренеров, должна быть ориентирована на такие виды работы с клиентами, которые повышают уровень продаж абонементов и уровень лояльности. Все остальное, в том числе и продажи ПТ, не представляет для руководства клуба существенного интереса.

Следовательно, штатное расписание клуба должно быть разработано качественно и количественно таким образом, чтобы реализовать эту задачу.

Чтобы анализ был более наглядным, представим реальный фитнес-клуб, состоящий из двух залов групповых программ (ГП), одного тренажерного зала (ТЗ), кабинета диагностики и массажа (МК) и рецепции (Р). В «обычной жизни» клуба каждое из подразделений имеет свой состав специалистов, и они никак не взаимодействуют друг с другом, как показано на Рис. 1.2.4б.

Рис. 1.2 4б. Организационная структура традиционного фитнес-клуба

Инструкторы ТЗ дежурят в зале и проводят персональные тренировки, их количество не лимитировано. Они никогда не ведут тренировки в залах ГП, так как не обладают нужными компетенциями. Инструктор ТЗ, который способен работать в залах ГП, в России редкий, если не сказать, экзотический, специалист. Инструкторы ГП проводят тренировки в залах ГП и иногда проводят ПТ в ТЗ. «Миграция» инструкторов ГП в ТЗ идет в России возрастающими темпами, и это позитивная тенденция. Администраторы рецепции отвечают на телефонные звонки, принимают клиентов, выдают ключи, регистрируют клубные карты. И, главное, продают услуги клуба, полностью заменяя отдел продаж.

Рассмотрим работу каждой зоны клуба с точки зрения поставленной задачи. Для работы с клиентами в ТЗ, главной целью которой для клуба является удержание клиентов, то есть увеличение уровня лояльности, от тренера мы требуем определенных этических качеств, а именно:

· быть вежливым, предупредительным, приветливым,

· быть готовым немедленно прийти на помощь клиенту,

· не делить клиентов на «своих» и «не своих»,

· уделять особое внимание новым клиентам, способствовать их скорейшей адаптации в клубе,

· быть готовым дать клиенту любой профессиональный совет, ответить на любой вопрос,

· создавать и поддерживать у клиентов ощущение «своего» клуба,

· не быть навязчивым, не стремиться во что бы то ни стало сразу продать клиенту ПТ,

· быть дружелюбным по отношению к коллегам.

Эти качества присущи, скорее, не тренеру, а куратору, наставнику, консультанту. Клуб заинтересован в именно такой работе тренера, поэтому должен оплачивать его труд, то есть платить за часы дежурства. Однако эта оплата не может быть слишком высокой в силу объективных причин. Если мы будем сокращать количество штатных единиц, одновременно пропорционально увеличивая заработную плату, то никакого выигрыша не получим. Ограничивая постоянную часть заработной платы, целесообразно увеличивать переменную, например, бонусы. Переменную часть, и значительно больше окладной, тренер получает от проведения ПТ. Да, руководитель клуба понимает, что продажа ПТ практически не приносит прибыли клубу, но он должен с пониманием относиться к намерению специалиста зарабатывать больше. Поэтому следует разрешать тренеру проведение ПТ в течение рабочей смены, но так, чтобы при этом не было ущерба решению главной задачи – стимулирования клиентов к покупкам клубных карт и абонементов. Другими словами, в ТЗ в любой момент времени должен быть хотя бы один дежурный. Следовательно, минимальное количество тренеров, которые одномоментно пребывают в ТЗ – два человека, это дежурная смена. Два специалиста договариваются между собой о порядке проведения ПТ: кто и в какое время в течение рабочей смены, будет проводить тренировки. Получается, что за рабочую смену каждый тренер может провести не более 4 тренировок при продолжительности непрерывной работы 8 часов или 3 ПТ при продолжительности работы 6 часов.

Возникает вопрос, возможно ли это в принципе?

Как показывают элементарные расчеты, 3 смены тренеров по 4(2ТЗ+2ГП) человека в смену полностью «закрывают» все рабочее время в клубе, который работает ежедневно с 7 до 22 часов. График работы тренеров представлен в Таблице 1.2.4а.

Таблица 1.2 4а. График распределения рабочих смен тренеров и администраторов

В таблице приведено недельное 3-х сменное распределение тренеров. Цветом выделены различные смены специалистов в соответствии со штатным расписанием. Всего 29-35 рабочих часов на каждого специалиста клуба.

В таблице указано расчетное время работы Проекта с 7 до 22 часов. В данной схеме у двух смен по 35 рабочих часов, а у третьей - 29. Это обусловлено нечетным числом дней в неделе и усеченным расписанием работы клуба в выходные дни. Количество полных выходных дней для каждой смены тоже отличается. Чтобы распределить рабочее время равномерно, порядок смен регулярно меняется управляющим. Обратим внимание, что такое распределение смен обеспечивает каждому специалисту в среднем два полноценных выходных дня в неделю.

Аналогичную схему работы можно применить и для администраторов (2 смены в день по 2 человека).

При 30-32 часах работы в неделю каждый тренер может провести 15-16 ПТ, или около 70 ПТ в месяц. Для обеспечения значительной заработной платы этого, наверное, мало, но никто не мешает любому тренеру приходить в клуб и работать с персональными клиентами в любое время, свободное от рабочей смены, так что количество ПТ, которые он может провести, будет как угодно большим. При таких условиях будет справедливым установить следующее правило: когда дежурный тренер-инструктор проводит ПТ в свою смену, оплата часа дежурства не производится. Следующее правило, которое следует соблюдать неукоснительно: когда тренер находится в клубе, он не только работает с индивидуальными клиентами, но на рабочем месте обязан соблюдать все правила работы, то есть оказывать при необходимости внимание всем без исключения клиентам, и при этом быть в рабочей одежде (корпоративной форме клуба). Ответ на вопрос клиента о помощи или совете типа «у меня свободное время, персональная тренировка, и я не отвечаю на вопросы» равносилен подаче заявления на увольнение, и такой принципиальный подход не противоречит Трудовому Кодексу РФ, поскольку это будет грубым нарушением Должностной Инструкции.

Такая схема работы позволяет держать в штате клуба не более 6 инструкторов ТЗ.

Эта схема вполне жизнеспособна в клубах, где тренажерные залы не очень велики. Однако два тренера на зал – слишком малое количество для обеспечения внимания ко всем клиентам в больших клубах, но и эту проблему решить можно.

В передоложенной модели клуба есть два зала групповых занятий. Трудно представить, что залы заполнены ежечасно в течение всего рабочего дня. Реалистичный вариант: залы заполнены на 50%, то есть тренер-инструктор ГП проводит групповые занятия примерно половину рабочей смены. А оставшееся время он проводит … на дежурстве в ТЗ или там же, проводя ПТ. Но это возможно только в том случае, если инструктор владеет методиками работы в ТЗ, то есть является тренером-универсалом.

Следующим логическим шагом будет предположение о том, что и тренеры ТЗ являются универсалами, которые способны проводить групповые тренировки в залах ГП, что и будут делать время от времени. Это предположение кажется революционным, но логически не противоречивым.

Таким образом, в предлагаемой нами модели в каждый момент времени в клубе любого размера, в котором есть ТЗ и залы ГП, находится не более 4 тренеров-универсалов. Три рабочие смены, то есть 12 человек «перекрывают» все потребности клуба. Заметим еще раз, потребности любого клуба с разумными размерами. Да, в любом клубе существует проблема замен, отпусков и заболеваний персонала, но даже 20 человек в штате специалистов фитнес-департамента – это существенно меньше среднего количества тренеров в российском фитнес-клубе средних размеров.

Предложенная модель далека от совершенства. Есть такие виды ГП, которые трудно доверить специалистам, не обладающим особыми качествами, если можно так сказать, особыми данными. Например, почти невозможно представить себе тренера ТЗ, который ведет йогу-айенгара или belly-dance. Но представить себе инструктора йоги или танцевальных направлений, которые способны профессионально дежурить в ТЗ и даже продавать там ПТ, вполне возможно. Если в клубе есть бассейн – количество тренеров тоже увеличивается. Но если тренеры бассейна – универсалы, тогда проблем будет существенно меньше.

Есть еще проблемы, например, оплаты труда инструкторов ГП. У них значительно меньше возможностей увеличивать свою заработную плату при помощи продаж ПТ, даже если они это умеют. Для них следует установить прогрессивную оплату ГП в зависимости от количества клиентов, примерно так, как изложено в Таблице 1.2.4.в. Если тренеры работают посменно, можно найти приемлемые формы оплаты их труда.

Таблица 1.2.4в. Размер оплаты тренеру за проведенную ГП в зависимости от количества клиентов

Конечно, в таблице приведены условные величины, но практика клубов, которые уже работают по такой системе, показывает, что эта система организационно стимулирует тренера к удержанию максимального количества клиентов. Конечно, организационных стимулов недостаточно, и ниже речь пойдет о стимулах материальных.

Правда, следует учитывать один существенный нюанс: количество посетителей фитнес-клубов существенно зависит от времени дня. Всем профессионалам фитнес-бизнеса хорошо известна проблема «мертвых часов». Обычно это дневное время, когда количество клиентов существенно меньше, чем в традиционные для России часы пик, то есть с 18-19 до 20-21 часа. Конечно, инструктор ГП, который работает вечером, соберет группу большей численности, чем тот, кто работает днем. Между тренерами даже возникают конфликты в борьбе за прибыльные часы работы. Эту проблему можно решить просто: следует все время работы разделить на три периода – утренний, дневной и вечерний, и каждому тренеру по графику предписать треть занятий проводить утром, треть – днем и треть – вечером.

Во-первых, этот прием помогает ликвидировать все конфликты с расписанием.

Во-вторых, дает возможность предоставить клиентам все виды ГП в любое время.

В-третьих, будет стимулировать тренеров искать пути решения проблемы «мёртвых часов», то есть повышать уровень профессиональной квалификации и экономическую эффективность работы клуба в целом.

Однако в полной мере эффективность данной схемы работы реализуется лишь при условии практически полной универсальности тренерского состава.

Современная тенденция к увеличению востребованности тренеров-универсалов обусловлена постепенным стремлением руководителей фитнес-бизнеса к оптимизации штатного расписания.

Теперь обратим внимание на другое подразделение – администраторов рецепции. Выше уже говорилось, что менеджеры отделов продаж в клубе – избыточная категория персонала, без них вполне можно обойтись. Но при одном условии: необходимо усилить роль администраторов и делегировать им обязанности по продаже услуг клуба. Однако средний российский администратор на это сейчас не способен. Для решения задачи необходимо отбирать на эту должность других людей, по-другому учить и по-другому платить. Другими словами, нужно дать администратору компетенции хорошего менеджера по продажам.

А теперь сделаем следующий шаг, основанием для которого является ответ на вопрос: кто лучше всех понимает психологию покупателя фитнес-услуг, ведь именно это качество обеспечивает высокую эффективность работы? Ответ: тренер фитнес-клуба. Поэтому будет целесообразно разместить тренера именно там, где они может проявить свои знания в полном объеме: на рецепции фитнес-клуба, сначала в качестве консультанта, для ответа на «тренерские» вопросы клиентов, а затем и на постоянной основе, в качестве сменного администратора. При этом тренер, работая администратором, будет получать соответствующую оплату, причем стоимость часа работы администратора должна быть выше стоимости часа работы дежурного тренера. И это справедливо, так как тренер может продавать ПТ и увеличивать зарплату, а администратор – нет. У этой схемы работы есть существенные преимущества:

¾ во-первых, в улучшении качества работы, когда специалист рецепции понимает, что от его работы по продажам услуг клуба зависит, увидит ли он клиента в ТЗ завтра, когда будет работать в качестве тренера,

¾ во-вторых, совмещение должностей позволяет каждому специалисту больше зарабатывать,

¾ в-третьих, такая форма деятельности ведет к консолидации коллектива,

¾ в–четвертых, совмещение должностей позволяет гибко регулировать количество специалистов в каждой зоне клуба, например, в «горячие часы» работы рецепции численность администраторов может быть легко увеличена за счет тренеров.

И, наконец, существенное замечание: это не беспочвенные фантазии, именно так уже сегодня работает сеть клубов для женщин «Быстро Фитнес». Автор берет на себя также ответственность заявить, что у этой сети в целом отличные экономические показатели работы. В немалой степени этого удалось добиться оптимизацией штатного расписания и обучением персонала новым компетенциям. Конечно, не все идет гладко, но в целом это экономически успешная сеть клубов.

На Рис. 1.2.4в приведена структура клуба, в рамках которой специалисты могут «перетекать» из одного подразделения в другое, это показано стрелками.

В идеале врач клуба также может работать тренером.

Рис. 1.2.4в. Организационная структура «нового» фитнес-клуба

В итоге мы приходим к простому штатному расписанию фитнес-клуба, которое представлено в Таблице 1.2.4г. Пока оно составлено без революционного совмещения всех обязанностей, в нем присутствуют и тренеры, и администраторы как отдельные штатные единицы. Выделены две штатные единицы, на которые будут возложены функции координации и отчетности – старший тренер и старший администратор. Технический специалист отвечает за техническое состояние клуба и оборудования.

Таблица 1.2.4г. Оптимизированное штатное расписание фитнес-клуба

Теперь поговорим о сетях фитнес-клубов.

Выше говорилось, что управляющий аппарат российских сетей часто бывает неоправданно раздутым. Можно предложить своеобразную «управляющую надстройку» в виде нескольких специалистов, которые буду координировать деятельности подчиненных клубов. Ниже приведен пример штатного расписания для управляющей компании сети. Здесь есть должность управляющего (директора) всей сети, финансового директора, в компетенции которого входит, прежде всего, формирование и контроль выполнения финансового плана. Целесообразна должность штатного главного бухгалтера, и тогда, при правильно поставленной системе учета, отпадает необходимость найма отдельного бухгалтера в каждый фитнес-клуб. В сетях одинаковых клубов иметь управляющего в каждом – неоправданное излишество, так как один кустовой управляющий может справиться с рутинной работой по 3-4 клубам. В сети необходим штатный главный инженер и, возможно, его единственный подчиненный – инженер или старший технический специалист.

В управляющей структуре необходим координатор всей методической работы тренеров – фитнес-менеджер, а также координатор работы по продажам и обслуживанию клиентов – старший администратор сети.

Таблица 1.2.4д. Оптимизированное штатное расписание управляющей компании сети фитнес-клубов (на 10 клубов)

Никакие организационные формы не могут стимулировать специалиста в отрыве от стимулирования материального. Если задача специалистов фитнес-клуба состоит в обеспечении максимального количества проданных абонементов, то систему материального стимулирования необходимо построить на главном показателе эффективности продаж – величине выручки. Эту величину можно назвать публичной, так как во многих фитнес-клубах все специалисты знают, сколько клуб заработал, предположим, за месяц и могут рассчитать свой бонус от выручки сравнительно легко.

Однако для специалистов управленческого звена следует установить другой показатель качества работы – величину чистой прибыли после налогообложения. О методах расчета чистой прибыли, о рентабельности будет говориться ниже, в разделах работы, посвященных экономике фитнес-клуба. Здесь же следует отметить, что осуществить увеличение чистой прибыли при фиксированной выручке возможно только усилиями управляющего звена фитнес-клуба или сети. Увеличение чистой прибыли – плод оптимизации и усовершенствования всей системы управления. Поэтому было бы справедливым, если бы дополнительное стимулирующее вознаграждение управленческого звена было бы производной от чистой прибыли, тем более что её величина – приватный показатель, о котором персонал клуба не осведомлен.

Таблица 1.2.4е. Система выплаты заработной платы в сети фитнес-клубов

Комментарии к таблице.

1. Стимулирующий бонус для управляющего сети и всех региональных управляющих в целом должен составлять от 25 до 30% суммарной чистой прибыли сети. Половина чистой прибыли идет управляющему сети, то есть 12-15%. Каждый управляющий получает 12-15% от чистой прибыли по своему клубу, по локальному клубу. Если клуб не сетевой, то управляющий получает 20-25% чистой прибыли после налогообложения. Таким образом, собственник получает 70-75% чистой прибыли.

2. Финансовый директор, главный бухгалтер, главный инженер, IT-специалист сети, фитнес-менеджер сети, старший администратор сети получают оклады и премии, обусловленные выполнением плана или бесперебойной работой на вверенном участке деятельности. При невыполнении плана или существенный недочетах в работе за отчетный период (месяц или год) премии не выплачиваются.

3. Тренер-инструктор и администратор получают почасовую оплату (причем ставка администратора несколько больше), а также процент от величины выручки клуба. Кроме того, тренер получает также процент от стоимости проведенных ПТ, если он их проводит. Если не проводит вообще, это не должно волновать руководство клуба.

4. Старший тренер-инструктор и старший администратор получают дополнительный небольшой оклад за осуществление функций координирования.

5. Под наименованием «Технический специалист клуба» подразумеваются штатные рабочие (электрики, сантехники, дворники), уборщики, гардеробщики воспитатели детской комнаты. Все они кроме оклада, поучают ежемесячные премии в зависимости от качества исполняемой работы.

6. Врача или массажиста целесообразно принимать на работу на договорной основе. Его вознаграждение складывается из процента за проданные конкретные услуги медицинского характера. Если врач проводит ГП. ПТ или дежурит в зале ТЗ, ему платят дополнительно, так же, как и тренерам.

Есть три формы выплаты бонусного вознаграждения:

· выплата безусловного бонуса от общей выручки,

· выплата бонусов со всей выручки лишь по факту выполнения и перевыполнения установленного и обоснованного финансового плана,

· выплата бонусов только с доли выручки, которая выше установленного финансового плана.

Первую форму целесообразно применять в течение первых месяцев работы фитнес-клуба, когда плановые показатели еще не достигнуты. Но все специалисты должны быть предупреждены о точном сроке окончания этого периода. После его окончания, даже если планы не достигнуты, специалисты получают лишь окладную часть заработной платы до выхода на плановые показатели.

Вторая форма значительно стимулирует специалистов, так как общая сумма вознаграждения максимальна. Однако часть вознаграждения фактически «вычитается» из плана, который, по сути, является жестким планом возврата инвестиций. При использовании такой системы план должен быть скорректирован в сторону увеличения.

Третья форма является оптимальной. Она умеренно стимулирует специалистов и не вызывает необходимости пересмотра финансовых планов, так как бонусы – это лишь часть сверхплановой выручки.

Самый интересный вопрос заключается в том, какова величина процентных бонусов? Повторим, автор считает целесообразным выплачивать бонус управляющим в целом в диапазоне 20-30% чистой прибыли после налогообложения.

Доля от выручки для других специалистов рассчитывается индивидуально на основе психологических факторов.

Что такое «большая» или «маленькая» зарплата? Не будет преувеличением сказать, что ответ на вопрос зависит от местоположения клуба. Например, зарплата 100 000 рублей в месяц в Москве и, например, в Твери воспринимаются совершенно по-разному.

Доля выручки, которая выплачивается в качестве бонуса, может составить 1, 2, 3 или 5%, но все зависит от того, какую абсолютную величину они составит, и как будет воспринимать эту величину каждый специалист.

То же самое касается и окладной части, поэтому при расчете и определении величин окладных частей мы должны ориентироваться на психологические тренды в данном месте и в данное время. Например, в городе К заработная плата управляющего в размере 50 000 рублей считается минимально приемлемой для специалиста такого уровня. Заметим, речь идет не о профессиональных компетенциях специалиста, так как уровень последних проявляется только в работе. Мы говорим о величине оклада, который обычно выплачивается аналогичным по должности специалистам в данном месте в данное время. От этой суммы мы и отталкиваемся, например, при расчете себестоимости клубной карты, так как основной ФОТ (без премий и бонусов) является неотъемлемой частью экономического расчета или бизнес-плана еще на стадии разработки концепции.

Так же формируется и заработная плата других специалистов. Предположим, в городе Н стоимость дежурного часа у тренера составляет в среднем 70 рублей. Если мы предложим 60, кандидаты на работу будут воспринимать это с недовольством. Если 80 – мы будем переплачивать. Очевидно, можно предложить меньшую оплату за час и большую долю от продаж ПТ, тем более, как мы видели, их продажи практически ничего не приносят клубу. Стоимость проведения групповых занятий тоже варьируется в зависимости от населенного пункта. Можно также установить систему регулярных выплат фиксированной бонусной доли выручки клуба, сообразуясь с тем, что в реальности может заработать клуб, если все специалисты приложат к этому свои усилия. В любом случае заработная плата любого специалиста должна быть и слегка недостаточной, но стимулирующей к более активному труду, и, в то же время, достаточной для того, чтобы он сам к себе относился с уважением. В разных населенных пунктах России это будут совершенно разные величины.

Можно предложить еще несколько вариантов выплаты бонусов. Допустим, можно ввести систему выплаты бонусов только после перевыполнения всем клубом рассчитанного и известного всем плана по выручке. Не нужно думать, что плановая выручка - это та величина, которая может лишь компенсировать расходы, в том числе и долю инвестиционных расходов за фиксированное время. Естественно, что в плане выручки должна быть обязательно заложена безусловная норма прибыли, которую получает владелец клуба даже при «невыполнении плана».

Довольно плодотворным в практике можно признать и вариант выплаты фиксированного вознаграждения (премии) некоторым категориям персонала, если в течение отчетного периода у них не было ни одного сбоя в работе или справедливых нареканий. Это касается, прежде всего, технического персонала. При социализме такая система называлась «13-ой зарплатой» и была в качестве стимула довольно эффективной.

В любом случае в основе разработки политики в области заработной платы нам следует исходить из понимания экономических задач применительно к специфическим особенностям фитнес-бизнеса. Понимание базируется на следующих факторах:

· четкого представления особенностей экономики фитнес-клуба,

· умения проводить расчеты,

· отличного понимания психологии специалистов,

· разумной оптимизации штатного расписания,

· активного использование различных законных схем трудоустройства персонала.

Было бы не совсем справедливо утверждать, что руководители фитнес-клубов не заботятся об уменьшении ФОТ клубов. Некоторые из них используют для этого очень оригинальные методы.

Метод №1. Для каждого подразделения фитнес-клуба устанавливается финансовый план на пределе возможностей, для выполнения которого требуются серьезные усилия. За несколько дней до окончания отчетного периода руководитель волевым решением корректирует план в сторону увеличения. Выполнить новый план за несколько оставшихся дней невозможно, поэтому все подразделение лишается бонусов за выполнение и перевыполнение плана. ФОТ при этом действительно уменьшается, а мелочи, типа недовольства сотрудников, не учитываются. Метод №1 является крайне рискованным, так как подобную ситуацию болезненно воспринимают как раз самые опытные сотрудники, которые продуктивно и много работают. Степень их лояльности клубу снижается, и они начинают искать другую работу. Любой руководитель это понимает, но идет на риск в силу экстраординарных обстоятельств, чаще всего, чтобы в данный момент показать инвестору резкое увеличение прибыли, хотя на деле никакого увеличения прибыли нет, а есть лишь «экономия» ФОТ. Как правило, инвестор не задается вопросом, каким образом было достигнуто «увеличение прибыли», и этот метод можно повторять регулярно, пока клуб не начнёт разваливаться из-за ухода наиболее опытных специалистов.

Метод №2. Этот метод применяется, в основном, для снижения ФОТ руководителей, в частности, управляющих клубами. Его инициатор – всегда руководитель сети. Им движет не стремление уменьшить вознаграждение управляющего, а явное или подсознательное желание избавиться от какого-то специалиста. Это бывает лишь в том случае, если подчинённый, то есть управляющий клубом, намного опытнее и компетентнее своего формального начальника, такое бывает в сетях очень часто. Руководитель сети, как разумный человек, понимает, что профессионалов надо ценить, так как именно они обеспечивают нормальную работу предприятия, но психологические мотивы и комплекс неполноценности чаще пересиливают голос разума. Суть метода очень проста: в клубе назначаются постоянные внешние проверки, а «аудитором» часто выступает совершенно некомпетентный сотрудник с аморфной, никому не нужной, часто придуманной должностью, типа «сервис-менеджера». Желательно, чтобы этим «проверяющим» был молодая женщина, это может особенно уязвить управляющих, преимущественно женщин. Такой «аудитор» вызывает у них негативные чувства, сродни эмоциям полковника, которого проверяет лейтенант. Неквалифицированный специалист, поставленный в ситуацию, когда ему поручают «проверять» опытного профессионала, начинает, в полном соответствии с законами социальной психологии, настойчиво искать «недочеты» и фиксировать их в подробных и красочных отчетах. Больших недочетов у опытного управляющего не бывает, поэтому выискиваются мелкие недостатки, которые есть и будут всегда, и их значение искусственно раздувается до состояния большой производственной проблемы. Ситуацию еще обостряет лишение управляющего на основании «проверки качества» мелких премиальных бонусов. Мало кто из опытных специалистов может сохранять хладнокровие в такой ситуации, но это именно то, что нужно «большому руководителю». Возникает непреходящая обида и, рано или поздно, опытный специалист покидает клуб. Если инвестор спрашивает о причинах этого поступка, управляющий сети демонстрирует «отчет о недочетах» и зарабатывает на этом моральные бонусы как «принципиальный руководитель». Хотя, по сути, такое деяние можно приравнять к саботажу.

Метод №3 применяется тоже, в основном, в сетях клубов. Время от времени штатное расписание сокращается, но в российских сетях это происходит по одному канону: на одно сокращенное штатное место в управляющих структурах приходится 2-3 сокращенных штатных единиц собственно в клубах. Традиционно в клубах сокращают тех, кто находится в самом основании служебной лестницы, то есть администраторов и тренеров. Комментарии излишни.