Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Недостатки. Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения
|
|
Однако партисипативный подход имеет и свои ограничения. Большинство недостатков относятся либо к неумелому использованию принципов участия, либо к недостатку терпения, стремлению получить все и сразу.
- Обсуждения занимают слишком много времени, на это тратится много рабочего времени. Но на обсуждениях все и заканчивается. Никаких изменений в текущей деятельности не происходит и, следовательно, рабочее время тратится впустую.
- Участие в различных группах (кружки качества и т.д.) не вызывает интереса у рядовых рабочих. Они относятся к этому формально, и часто работа таких групп затухает сама собой.
- Затягивается принятие решений. То, что информированный руководитель может решить сразу, его подчиненные долго обсуждают и тратят время на выяснения недостающей информации.
- Многие люди не стремятся к творчеству и необходимость участвовать в обсуждениях, вырабатывать какие-то решения воспринимают как пытку. Им гораздо проще ежедневно выполнять четко очерченные функции, когда все просто и понятно, чем пытаться решить проблемы в которых они мало что понимают.
- По некоторым вопросам подчиненные не имеют достаточной компетентности для принятия решений, поэтому принимаемые решения могут быть ошибочными.
- На третьем уровне участия сотрудники могут сознательно блокировать невыгодные им решения или принимать заведомо неэффективные решения, просто узурпируя предоставленную им власть.
- Также на данном уровне участия деятельность руководителя подвергается коллективному контролю группы, что также может привести к негативным последствиям из-за распыления ответственности.
На эффективность структур с участием работников в управлении (второй и третий уровень участия) существенное влияние оказывает поддержание баланса в назначаемости сверху и выборности снизу (либо самовыдвижении) членов советов, комитетов и комиссий. Если все члены комитета назначены, то нарушается принцип добровольности и соответственно снижается эффективность программ участия. Если же все члены выдвинуты снизу или сами предложили свои кандидатуры, то в таком комитете может не оказаться специалистов, чье мнение очень ценно для решения поставленной задачи.
Кроме того, если возникает необходимость реформирования партисипативных структур, то это может оказаться сложной задачей, так как партисипативные структуры трудно перестраивать, именно за счет большой роли человеческого фактора. Это связано с тем, что требуется время, чтобы члены группы притерлись друг к другу и начали продуктивно работать. Если же, например, в компанию приходит новый руководитель, со своим видением ситуации и идеями, не во всем совпадающими с мнений коллектива, то могут начаться трения и противоречия, конфликтные ситуации. Появится много нерешенных вопросов, возможна приостановка уже начавшихся процессов и все это из-за возникающих разногласий. Группе потребуется некоторое время на то, чтобы заново выстроить конструктивные отношения.
-Предпринимательская организация. Быстрые и динамичные изменения последнего десятилетия, произошедшие во внешнемокружении деловых организаций, способствовали развитию особого типаорганизаций, получивших название предпринимательских. Появление этихорганизаций было связано с необходимостью создания реальных экономическихценностей на устойчивой и постоянной основе путем поиска и реализации всехимеющихся в этом направлении возможностей. Этого также требовала необходимостьмотивации работников к принятию ими на себя ответственности за создание этихэкономических ценностей. И, наконец, предпринимательские структуры, как способвознаграждения отдельных лиц и групп, были вызваны к жизни необходимостьюбалансировки выгоды и риска, получаемых и разделяемых отдельными лицами игруппами.Предпринимательские структуры, о которых идет речь, не следует отождествлятьс малым бизнесом, открытием бизнеса, инвестиционными проектами ипросто способом быстрого обогащения. Предпринимательские организации несвязаны с размером бизнеса, с какой-то определенной отраслью, с территориейили с культурой.Предпринимательские организации ориентированны на рост и больше расчитываютна имеющиеся возможности, чем на контролируемые ресурсы. Реализацияэтих возможностей и использование для этого ресурсов чаще осуществляется накраткосрочной, эпизодической и поэтапной основе. Контроль за ресурсами носитобычно опосредованный характер (аренда, займ и т.п.). Структура управленияпредпринимательской организацией характеризуется малым количеством уровней, гибкостью и сетевым построением. Деятельность такой организации обычнооценивается не на основе производительности, а на основе эффективности.Мотивация предпринимательской деятельности строится на поиске возможностей идостижении результата, а не на необходимости использования ресурсов. Сточки зрения организационного построения, предпринимательские структурыбазируются на индивидуальной инициативе, а не на координации, как это имеетместо в традиционных организациях. Сконцентрированное развитие заменяетсяразвитием по многим направлениям. В предпринимательстве индивидуальнаякомпетентность важнее организационной компетентности. Ключевымиорганизационными факторами являются люди, группы и их квалификация. Ниже нарис. 10 приводится принципиальная схема структуры предпринимательскойорганизации.
|
Рис. 10. Схема предпринимательской организации
-ОРГАНИЗАЦИИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА РЫНОК. Это органические, быстро адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы, обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков.
Это организации, «движимые рынком» (рис.39, 40). Пример: корпорация IBM (в 1985 г перешла от «продуктизации» к «регионализации» управления).
Функции штаб-квартиры корпорации:
• стратегическое развитие корпорации;
• исследования и передовые разработки;
• контроль распределения и использования финансов;
• персонал;
• работа с информацией (поступающей от филиалов и из внешней среды);
• общемировая координация.
Корпорация децентрализовала производственные операции по континентам (США, Европа, Азия, Центральная и Латинская Америка) а маркетинговые процессы (анализ рынков, реклама, сбыт, продвижение товара и т.д.) — по странам внутри континента.
Страновые филиалы IBM имеют высокую степень автономии. Руководство каждого филиала возглавляется советом, в который входят преимущественно граждане данной страны и директор-иностранец, связанный со штаб-квартирой корпорации.
В отношениях исследований, финансов, качества персонала филиал подчиняется штаб-квартире, а во всем остальном филиалы полностью самостоятельны. Они являются центрами прибыли, так как от них зависит в первую очередь продвижение товаров, сбыт и продажи, анализ спроса и рынков. От работы филиалов зависят политика и развитие корпорации. Анализ эффективности работы и прибылей филиалов заставляет корпорацию вовремя переключаться на новые разработки. Организации, «движимые рынком», требуют квалифицированной рабочей силы. Упор в подборе кадров делается на профессионализм и напористость. Из допущенных ошибок делаются не выводы, а извлекаются уроки. Телекоммуникационные средства связи и сети ЭВМ повышают оперативность управления транснациональной корпорацией.