Типы корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:

· степень цент­рализации управления,

· степень его формализации и

· объ­ект, на который в первую очередь направлен процесс управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления - меняться.

На основе вышеназванных характеристик выделяются че­тыре типа корпоративной управленческой культуры, по­лучившие следующие условные названия: «Семья», «Уп­равляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голланд­ским ученым Фонсом Тромпенаарсом [Trompenaars, 1998]).

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» от­носятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низ­ка. Наиболее яркими представителями этих культур явля­ются США и Канада — тип «Инкубатор» и англосаксонские и североевропейские страны - тип «Управляемая ракета».

Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограничен­ным делегированием власти и отличаются высокой сте­пенью централизации в управлении. Степень формали­зации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая — в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой баш­не» (см. табл.).

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инку­батор» в наибольшей степени направлена на развитие лич­ности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенст­вования и самореализации.

«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после опреде­ления задачи подразумевает максимальную степень деле­гирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ори­ентацию. Здесь происходит детальное определение функ­циональных обязанностей для каждого работника на каж­дом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально про­писанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.

Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функ­ции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Сис­тема в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответство­вать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

Таблица

Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Попытки насаждения в той или иной стране корпоратив­ной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и сте­реотипов местных работников.

Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. «Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура и формулирование миссии могут изменить личность работ­ника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персо­нал компании не состоит из сверхчеловеков. И что сотруд­ники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома». (Hill, 1994).

Характеристика четырех типов работы в фирме

Рассмотрим для примера отношения в рамках организационной структуры «Семья». Эти отношения стремятся к иерархическому центра­лизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры, «отец», должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразуме­вается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представ­ляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.

Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обыч­но вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш - согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответ­ственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.

Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.

Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык - это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное - это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?