![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Безработные
Безработные Периферия
Ядро заняты на первичном рынке
заняты на вторичном рынке до 1 года свыше 1 года Рис.25. Схема Лидбитера
Безработные
Периферия заняты на вторичном
Ядро заняты на первичном рынке
подверженные работающие по сокращениям краткосрочным контрактам
Рис.26. Схема Аткинсона Задание 1.12.1. Оцените, в какой мере отмеченные выше идеи зарубежных менеджеров могут быть востребованы в современных российских условиях? Попробуйте опираться на имеющийся уже у Вас опыт работы или практики на российских предприятиях, фирмах
Задание 1.12.2. Оцените, в какой мере могут быть востребованы в современных российских условиях американская, японская и европейская модели рынка труда, мировой опыт разработки программ занятости, трудоустройства, профориентации, мер по снижению безработицы и социальной защите безработных? Попробуйте опираться на имеющийся уже у Вас опыт работы или практики на российских предприятиях, фирмах По расчетам американских специалистов менеджмент-персонала, надежность систем управления благодаря правильному подбору кадров повышается на 10-25%. «Каждый человек на своем месте» – вот основная идея профотбора в американских фирмах с использованием психологических тестов. Каждый доллар, затраченный на подготовку тестов (для психодиагностики при отборе кадров), дает экономический эффект в 1000 долларов. Американский менеджмент применяет ряд социальных программ: · · программы помощи работникам · оздоровительные программы - консультационные и реабилитационные услуги, направленные на восстановление и пропаганду здорового образа жизни (преодоление стресса, помощь в семейной жизни, женское консультирование, помощь при социальных заболеваниях - алкоголизм, никотинизм, наркомания, СПИД, создание спортивных клубов и команд на базе фирмы, рекреационные программы) · · программы «Постепенного перехода», которые нацелены на лучшее использование пожилых рабочих: предоставление им работы, требующей меньшего физического напряжения, оплаченных свободных дней, частичной медицинской страховки, в некоторых случаях - премий и участие в прибылях. Задание 1.12.3. Знаете ли Вы о каких-нибудь аналогичных социальных программах, реализуемых в организации, где Вы работаете или проходили практику? Они есть, но Вы с ними плохо знакомы, или их нет? Попытки обобщить опыт Японии в развитии менеджмента, выявить специфику этого опыта разнообразны. Выделим лишь некоторые моменты, наиболее значимые для развития управления персоналом в целом. Они удачно отражены в девизе «Иокогавы» (японской фирмы по производству измерительных приборов): «Высокое качество продукции, новаторский дух, вклад в развитие общества». Основой социальной жизни в Японии является система «ИЭ» («семьи-клана»), реализуется принцип «фирма - одна семья». В начале 1960-х годов стала реализовываться государственная «программа формирования человека» («Хитодзукури»). В ней подчеркивалось: «в условиях жесточайшей международной экономической конкуренции и высокого технического оснащения производства крайне важное значение приобретает качество рабочей силы». В качестве важнейших задач провозглашались «повышение уровня научно-технического образования как необходимой предпосылки национального строительства и усиление нравственного воспитания в целях формирования у молодежи добродетели, патриотизма и лояльности». Принципы «дзэн»: «Вредность чрезмерных желаний»; «Радость каждодневного труда». Прежде всего, это - акцент на групповые, коллективистские методы управления, на формирование у работников чувства общности со своей фирмой. Идеология управления японскими фирмами основана на следующих подходах: · управление должно оперировать всеми качествами человека; удовлетворение человеческих потребностей приводит к интенсификации работы; · каждый должен осознавать свою полезность и необходимость, быть информированным о планах компании, о своеобразии момента, о своей роли в общем процессе функционирования компании, иметь возможность проявлять инициативу в текущих делах; · желания людей не могут быть полностью оценены в деньгах и связаны с уровнем самостоятельности · господство группизма, что предопределяет характер принимаемых решений: «рассредоточение ответственности» за принятое решение; · достижение всеобщего согласия; · направленность управления снизу вверх, что зафиксировано в маршруте движения проекта решения; · принцип гибкости, быстрой реакции на остроту и своеобразие момента. В Японии действует общественная организация «Серебряные волонтеры», которая помогает пенсионерам найти новую работу. В арсенале японского менеджмента присутствуют: * обязательные утренние физические упражнения для всех работающих; * строгое соблюдение фирменных ритуалов (рабочий день обычно начинается с напутствия руководителя и пения фирменных гимнов; * единая рабочая униформа для всех сотрудников; * общая для управляющих и рабочих столовая; * проведение совместных вечеров, спортивных соревнований с участием руководства и рядовых работников; · организация туристических поездок, экскурсий и других культурных мероприятий для всех членов семьи работника за счет компании · концентрация социальных выплат и льгот на уровне предприятия, фирмы (по расчетам, доля таких затрат ведущих японских фирм в 1980-х гг. была в 3 раза выше, чем у английских) · обеспечение работников жильем на льготных условиях; · предоставление работникам транспорта для поездок на работу; · оказание финансовой помощи в образовании детей; · осуществление льготного медицинского обслуживания (подробнее см.: Макмиллан Ч. Японская промышленная система. М,, 1988) Особенности японской системы управления персоналом: · тщательный отбор и предварительная внутрифирменная подготовка кадров для компании - «Прежде чем делать продукцию, мы делаем людей» · «пожизненный найм» персонала с систематической служебной ротацией работников и оплатой в зависимости от стажа работы на фирме (система «нэнко сэйдо» - прямая зависимость зарплаты работника от стажа работы в компании). Понятия «более старый работник» и «более опытный и квалифицированный работник» становятся равнозначными. Ныне это приходит в противоречие с внедрением инноваций и технологическим прогрессом. Ротация - перевод работника, освоившего одну технику и технологию, на другое рабочее место. Это позволяет не только обучать работе на различных видах оборудования, но и способствует привлечению работников к управлению - переходя с места на место, от одной операции к другой, работник получает представление о системе производства компании в целом, о взаимосвязи рабочих мест, о стратегических интересах и целях фирмы; · использование национально-психологических особенностей японцев, их склонности к групповой деятельности и «трудоголизма», развитости семейно-клановых традиций. По оценкам специалистов, труд американского работника при индивидуальной форме организации труда эффективнее, чем труд японского. Но группа из 6-10 японцев трудится более эффективно, чем аналогичная группа американских работников; · организация профсоюза по принципу «1 предприятие – 1 профсоюз». На фирме «Сони» внедрено ряд приемов работы с персоналом: · время от времени каждый работник, занятый научно-исследовательскими разработками, направляется на стажировку в подразделения по сбыту продукции; · приходящих после университетов молодых специалистов направляют на определенный срок поработать в магазине компании или в производственные цеха; · основной ориентир для менеджера персонала - с учетом своеобразия каждого работника, его индивидуальности найти ему подходящее место в системе производства, управления и сбыта. Это помогало достижению основной цели: сформировать ощущение «одной большой семьи». Формировалась философия фирмы - совокупность общих взглядов и идеалов сотрудников фирмы в отношении к делу, которые остаются неизменными, какие бы кадровые перемещения не произошли. Философская декларация фирмы «Сони»: «Если бы удалось создать условия, в которых люди могли бы объединиться с твердым намерением совместно трудиться... для осуществления своих сокровенных желаний, то такая организация могла бы принести огромное наслаждение и пользу»; · широко распространены “Сянай рёко” - коллективные путешествия сотрудников японских компаний (брать с собой членов семьи строго воспрещается). “Совместные развлечения сотрудников помогают улучшить психологический климат в коллективе. Наблюдая за тем, как сотрудники развлекаются, я вижу их в новом свете. А когда дело доходит до кегельбана, то тут и мои подчиненные имеют шанс увидеть, что я отнюдь не всемогущ” (Директор одной из крупнейших японских корпораций); · сочетание традиций и инноваций, ориентация на развитие творческой инициативы работников, повышение уровня их образования и квалификации. Реализуется программа «5 нулей»: · не создавать (условий для появления дефектов); · не передавать (дефектную продукцию на следующую стадию обработки); · не принимать (дефектную продукцию на следующую стадию обработки); · не изменять (технологические режимы); · не повторять (ошибок). В японском менеджменте по-новому была поставлена проблема профессионализма - способность постоянно учиться: «Решающее значение имеют не профессиональные знания, а характер человеческие качества. Если на собеседованиях мы обнаруживаем определенные изъяны в этом плане, к примеру, неумение сходиться с людьми, работать в коллективе, то наше решение однозначно - такой человек нам не нужен, даже если он семи пядей во лбу. При нынешних темпах технического прогресса получить в вузе достаточную специализацию для работы на нашей фирме просто невозможно. Как бы ни был усидчив студент, нам все равно придется его переучивать. Вот почему при приеме на службу нас в первую очередь заботит, каков сам человек, насколько он готов к перестройке собственной психологии, необходимой для работы на фирме» (Х. Матида - менеджер по подбору кадров фирмы «Сони»). Японские фирмы тратят 4-6% своих расходов на обучение работников, что приносит соответствующие результаты. К. Тайра (японский экономист): «Считается, что вместо продажи труда за плату и вместо оплаты этого труда рабочий и предприниматель обмениваются преданностью, включающей обязательства подчиненного по отношению к начальнику, младшего перед старшим. Производство является побочным продуктом отношений между рабочим и предпринимателем». «Бонус» - премия, которую выплачивают в Японии дважды в год, в зависимости от итогов работы всей фирмы. Ежемесячно на фирме «Ниссан» оплачивается 2 часа работы в кружке качества. Движения за качество: «Тоёта» - «Отжимать даже высохшее полотенце». «Ниссан» - кэти-кэти (подражание писку комара, который вот-вот укусит) - быть въедливыми как комар, не брезговать самым маленькими улучшениями. «Во многом успех Японии обусловлен тем, что ее рабочие гораздо лучше, чем их американские коллеги разбираются в сложных математических формулах, инженерных расчетах, выполняют тонкие производственные операции» (М. Уайт). Интересно сопоставил управление персоналом в США и Японии А.П. Егоршин: Таблица 2. Сравнение американской и японской моделей управления персоналом
Задание 1.12.4. Конкретизируйте приведенное выше сравнение американской и японской моделей управления персоналом? Попытайтесь определить разные стратегии поведения менеджеров и управленцев, руководствующихся какой-то одной из этих моделей. Можете ли Вы сказать, что менеджеры Вашей организации (где Вы работаете или проходили практику) отдают предпочтение какой-либо из них? МОТ разработана модульная система подготовки и повышения квалификации кадров. Она позволяет адаптировать квалификационный уровень работников к новой технологии в 3-4 раза быстрее, чем обычным способом. Практическая мера: обучение на курсах при службах, центрах занятости по ряду профессий, требуемых в малом и среднем бизнесе, дает первоочередное право на получение кредита для открытия своего дела. Есть опыт Польши, где кредит (максимально - 20 средних месячных зарплат) выделяется из фонда, предусмотренного государственной программой по борьбе с безработицей. По расчетам американских специалистов менеджмент-персонал, надежность систем управления благодаря правильному подбору кадров повышается на 10-25%. Каждый доллар, затраченный на подготовку тестов (для психодиагностики при отборе кадров), дает экономический эффект в 1000 долларов. «Каждый человек на своем месте» - вот основная идея профотбора с использованием психологических тестов. Чтобы вытеснить ручной, мало производительный труд, правительство Сингапура с 1979 г. прибегло к политике принудительного (для предпринимателей!) повышения минимальной зарплаты за него. Это побудило предпринимателей свертывать старые, малоперспективные отрасли, обновлять производство. Важнейший момент зарубежного опыта – современная концепция управления человеческими ресурсами: Таблица 3. Сопоставление традиционной системы работы с кадрами и УЧР
По данным зарубежных авторов, в 1990-х гг. учетные функции поглощали лишь 10% бюджета времени кадровых подразделений. В целом же их основные функции охватывали: · отбор и наем персонала (95%) (остальные главным образом мелкие полагались в этом деле только на линейных руководителей); · организация заработной платы и прочих видов вознаграждения (88-90%); · прогнозы трудовых ресурсов (74%); · вопросы техники безопасности (72%); · организация соцкультбыта (70%); · планирование и организация мероприятий социально-кадрового развития (69%); · социологические исследования на предприятиях (65%); · анализ динамики производительности труда (41%). Сегодня кадровые подразделения реализуют многие функции, ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим подразделениям. Их интеграция в одном месте свидетельствует о реальном росте влияния человеческих ресурсов в практике внутрифирменного руководства. Такое построение службы позволяет администрации реально управлять этим важным ресурсом и решать сложные задачи повышения эффективности производства. В последние годы во внутрифирменном управлении выделился ряд новых профессий и специальностей, в том числе специалисты по набору персонала (рекрутеры), интервьюеры (психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы), методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, специалисты по профориентации и организационному планированию. Средний размер кадровой службы – 1 специалист на 135 занятых на фирме, не считая контрольных работников. В настоящее время многие кадровые функции для корпораций выполняются специализированными консультационными организациями, учебными центрами, фирмами по подбору руководителей и фирмами, предоставляющими временных работников, то есть организациями управленческой инфраструктуры. По данным опроса консультативных фирм по управлению, 25% из них участвуют в рационализации управления персоналом. Уже в середине 1980-х гг. общий объем услуг консультантов в США превышал 5 млрд.долл. Причем наряду с организациями, предоставляющими широкий набор кадровых услуг, наибольшее значение приобрели специализированные компании. Новое явление в сфере обслуживания кадровой работы – обособление функции подбора ключевого персонала, руководителей и специалистов в особый род инфраструктурных организаций (executive search firms). Некоторые из них ведут счет на сотни тысяч рекомендованных и принятых клиентами на работу специалистов. А число самих фирм, например, в США оценивается примерно в 1, 5 тыс.
Примерные вопросы для подготовки к экзамену 1. Сущность ресурсного подхода 2. Управление трудовыми ресурсами как этап работы с кадрами (от кадров к управлению персоналом, управлению трудовыми ресурсами, управлению человеческими ресурсами 3. Принцип трех «РЕ» как характеристика ресурсного подхода 4. Работа с резервом в системе управления трудовыми ресурсами 5. Управление трудовыми ресурсами в системе менеджмента 6. Этапы развития менеджмента с точки зрения работы с людьми 7. Становление и развитие современной теории и практики управления трудовыми ресурсами (доклассический этап) 8. Становление и развитие современной теории и практики управления трудовыми ресурсами (классический этап) 9. Становление и развитие современной теории и практики управления трудовыми ресурсами (этап человеческих отношений) 10. Трудовые ресурсы как человеческий и социальный капитал 11. Трудовые ресурсы и трудоспособность 12. Занятость населения и ее влияние на трудовые ресурсы 13. Основные тенденции занятости в современном российском обществе 14. Безработица и трудовые ресурсы 15. Виды безработицы 16. Использование зарубежного опыта в профилактике и снижении уровня безработицы 17. Кадровые службы и их возможности реализовать трудовые ресурсы (традиционная) 18. Кадровые службы и их возможности реализовать трудовые ресурсы (переходная) 19. Кадровые службы и их возможности реализовать трудовые ресурсы (продвинутая) 20. Кадровые службы и их возможности реализовать трудовые ресурсы (перспективная) 21. Рынок труда. Сущность и проблемы 22. Типы и формы рынков туда 23. Миграция. Сущность и виды 24. Влияние миграции на рынок труда
|