![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Задание 27
Задание 28 – Стратегический анализ издержек на основе «цепочке ценностей», предложенной М. Портером основан на предположении о том, что основной экономической целью организации является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства. Основная идея М. Портера состоит в том, что стоимость продукта или услуг, предоставляемых производителями, определяется суммой которую потребители готовы заплатить. В «цепочке ценностей» деятельность хозяйствующего субъекта, в том числе и ОАО «ВымпелКом» (БИЛАЙН) разделяется на следующие виды: · Основные виды деятельности (поставки, производство, сбыт и маркетинг, послепродажное обслуживание); · Вспомогательные виды деятельности, обеспечивающие основные процессы (развитие технологий, управление персоналом, управленческая инфрастуктура, материально-техническое снабжение). Для достижения конкурентных преимуществ должна быть взаимосвязь между различными видами деятельности.
Задание 29 - Сила – это то, в чем организация преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности. Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, приверженность потребителей, гибкость, надежная система управления, большой опыт работы, удачная работа служб связи с общественностью, а также • выдающаяся компетентность; • адекватные финансовые ресурсы; • высокая квалификация; • хорошая репутация у покупателей; • известный лидер рынка; • возможность получения экономии от роста объема производства; • защищенность от сильного конкурентного давления; • подходящая технология; • преимущества в области издержек; • преимущества в области конкуренции; • наличие инновационных способностей и возможности их реализации; • проверенный временем менеджмент.
Сильные стороны могут быть использованы как основа формирования стратегии и конкурентных преимуществ. В то же время успешная стратегия должна быть направлена на преодоление слабых сторон, которые делают её уязвимой.
Слабость – отсутствие чего-то важного для функционирования организации, ставящее её в неблагоприятное положение. К потенциальным внутренним слабым сторонам относятся: низкая эффективность, отсутсвие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, неудовлетворительный имидж, нездоровые внутренние отношения, а также: • неясность стратегических направлений; • ухудшающаяся конкурентная позиция; • устаревшее оборудование; • низкая прибыльность; • недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой квалификации по тем или иным вопросам; • плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; • сложности с внутренними производственными проблемами; • уязвимость по отношению к конкурентному давлению; • отставание в области исследований и разработок; • узкий производственный ассортимент; • слабое представление о рынке; • слабое представление о конкурентах; • низкие маркетинговые способности; • неспособность финансировать необходимые изменения в стратегии.
С помощью анализа слабых сторон можно определить недостатки, которые следует исправлять, а сильрные стороны обычно служат основой формирования стратегии и достижения конкурентных премуществ. Если сильных сторон недостаточно, нужно их целенаправленно формировать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабостей. Для достижения организацией успеха, выделяют семь элементов в модели «Семь –С»: · Стратегия – избранный организацией путь дальнейшего развития. · Структура – рамки, в которых координируется деятельность членов организации. Базовыми являются функциональная, филиальная, матричная и сетевая структуры. · Системы –формальные и неформальные процедуры, включая процедуры, управляющие повседневной деятельностью системы компенсаций, информацией и распределением капитала. · Стиль – лидерский подход высшего менеджмента к делу и общий производственный подход организации. Немаловажное значение при этом придается позициониованию организации на рынке. · Способности –отличительные умения и возможности организации. · Сотрудники –трудовые ресурсы организации; отношение высшего менеджмента к развитию, обучению, социализации, интеграции, мотивации кадров и их продвижению по службе. · Совместные ценности – руководящая концепция и принцип ценностей, стремления организации, идеи, вокруг которых строится дело для достижения общих целей. Задание 30 - Для оценки возможностей используется метод позиционирования. Суть этого метода состоит в ранжировании возможностей по силе их воздействия на организацию и вероятности реализации. После позиционирования возможностей выделяют направления деятельности, имеющие наилучшие перспективы. Возможности – это положительные тенденции и явления во внешней среде организации, использование которых при правильной стратегии позволяет ей добиться успеха. Потенциальные внешние возможности: значительное число лиц, желающих сотрудничать с организацией, доступность на выгодных условиях финансовых ресурсов, ослабление позиций соперников, а также: • выход на новые рынки или сегменты рынка; • расширение производственной линии; • увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; • добавление сопутствующих продуктов; • возможность перейти в группу с лучшей стратегией; • вертикальная или горизонтальная интеграция; • ускорение роста рынка.
Угрозы – это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут вызвать потери. Потенциальными внешними угрозами могут быть: неблагоприятное изменение валютных курсов, общий спад в экономике, изменения в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, неблагоприятные демографические тенденции, а также: • возможность появление новых конкурентов; • рост продаж замещающей продукции; • замедление роста рынка; • неблагоприятная политика правительства; • возрастающее конкурентное давление; • затухание делового цикла; • возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков; • изменение потребностей и вкуса покупателей; • неблагоприятные демографические, экономические, социальные и другие изменения.
Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений. При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот – предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности.
Стратегия компании в целом должна быть нацелена на использование с помощью сильных сторон открывающихся возможностей, обеспечивать защиту слабых сторон от внешнх угроз.
Задание 31 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется матрица финансовой стратегии.
Задание 32 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется матрица фирмы Arthur D Little (АДЛ) – матрица жизненного цикла.
Задание 33 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется матрица Бостонской консультационной группы (БКГ).
Задание 34 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется матрица Мак-Кинси.
Задание 35 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется модель PIMS.
Задание 36 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется модель Shell\DPM (Шелл\ДПМ).
Задание 37 – Портфель организации – это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (СБЕ), принадлежащих одному владельцу. Портфельный анализ – это инструмент, который позволяет оценить хозяйственнуюю деятельность организации с целью вложения средств в наиболее прибыльные и преспективные направления и сокращения или прекращения инвестиций в неэффективные проекты. Основным приемом порфтельного анализа является формирование матриц, с помощью которых бизнес единицы могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, доля рынка, стадия жизненного цикла, привлекательность отрасли и тд. В данном примере применяется трехмерная матрица Д. Абеля.
Задание 38 - У организации экономический инновационный тип поведения стратегией развития её бизнеса должна быть стратегия инноваций.
|