Изменение структуры

Выше мы рассматривали категории, концепции и отношения, которые позволяют определить способность данной структуры удовлетворить требования завтрашнего дня.

Несмотря на попытку исследовать сложности организационной структуры, материал данной главы все же не может охватить многие нюансы деятельности фирм. Поэтому при использовании нижеизложенной процедуры необходимо помнить, что она дает лишь первое приближенное представление, которое, однако, выявляет структурные потребности фирмы. Далее необходимо будет провести детальный анализ.

Последовательность процесса дана на рис. 4.3.4.

1. Определите существующую, желательную, необходимую и предпочтительную реакции согласно процедуре, приведенной в 4.3.6.

2. Определите, что нужно фирме: моноструктура или множественная структура. Это можно сделать с помощью табл. 4.3.5. Если будущая прибыль распределяется с учетом различных видов реакции и каждая реакция имеет высокую приоритетную значимость, стоит подумать об использовании множественной структуры.

Рис. 4.3. 3

3. Сравните предпочитаемые приоритеты (см. табл. 4.3.5) с оценками (см. табл. 4.3.8) и определите предпочтительную форму (или формы).

4. Определите с помощью табл. 4.3.8 существующую форму и, сравнивая предпочтительную и существующую формы, выясните, какие необходимо сделать изменения.

5. Определите с помощью табл. 4.3.9 и 4.3.10 предпочтительный профиль функций высшего руководства фирмы.

6. С помощью тех же таблиц выявите существующий профиль функции и, сравнив его с предпочтительным, наметьте необходимые изменения.

7. С помощью табл. 4.3.11 повторите последние два этапа для определения необходимого штабного обеспечения.

Выводы

Структура — это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность. Со времени возникновения фирм развитие структуры проходило под воздействием особенностей стратегической позиции и внутренней сложности фирмы. Это развитие шло от стабильных монолитных к динамическим многогранным структурам.

Цель структуры — поддерживать поведение фирмы. Поэтому соответствующие типы организационного поведения, которые требуются фирме, могут быть использованы для определения необходимой структуры.

Типы реакции: производственная, конкурентная, инновационная, предпринимательская и административная.

В ходе исторического развития фирмы были выработаны четыре основные организационные формы. Они приведены ниже в сочетании с характерными типами реакции:

1. Функциональная — производственная реакция

1. Дивизиональная — конкурентная реакция
2. Матрица проектов — инновационная реакция
3. Многонациональная матрица — стратегическая реакция Множественная структура — реакция на различные потребности различных СЗХ

Сравнительную значимость для фирмы соответствующих типов реакции можно определить, с одной стороны, исходя из характеристик управления, с другой — по характеру изменений среды фирмы.

В данной главе рассматривается процедура, с помощью которой руководство фирмы может определить предпочтительный тип реакции и, основываясь на нем, спроектировать структуру, необходимую фирме.

Вместе с тем, не забывайте, что речь идет лишь о построении формальной структуры управления. Социологи же постоянно предупреждают о важности неформальных аспектов организационных структур. Задайте себе вопрос: как возникают неформальные структуры, как они взаимодействуют с формальными, как влияют на деятельность фирмы. Можно ли, в конечном итоге, сделать эти неформальные аспекты взаимодействия и взаимовлияния структур управляемыми?

Существует и другой вопрос: чем отличаются по существу структуры коммерческих фирм и организаций, не ставящих целью получение прибыли? Конкретизируйте для себя ответ на такого рода вопрос на каком-нибудь конкретном примере некоммерческой организации, с которым вы знакомы.

Применительно же к деловой фирме вы можете попытаться определить предпочтительный тип организационной структуры управления, следуя процедуре, изложенной в 4.3.2. В современных условиях вы зачастую можете прийти к идее матричной или множественной структуры управления, но не забывайте о том, что реализация такой идеи имеет преимущества и недостатки. Ключевая проблема здесь — определить задачи, функции, обязанности, внутреннюю структуру общекорпоративного аппарата управления. Научитесь это делать конкретно.

И. Ансофф Стратегическое управление