Оценка стратегических направлений инновационного поведения. Инновационные игры

Оценка инновационного поведения может служить исход­ным моментом разработки стратегии инновационного развития. Она направлена на определение внешних стратегических изме­нений, которые могут произойти у хозяйствующего субъекта в результате освоения технологических инноваций. Такой подход позволяет предприятию оценить величину перспективных ре­зервов, появляющихся в результате внедрения новых и улуч­шающих технологий, и использовать их в производстве. Оценку инновационного поведения следует проводить наряду с анали­зом внешней среды с целью отбора наиболее перспективных на­правлений технологического развития хозяйствующих субъек­тов. Использование этого подхода позволит предприятию более обоснованно подойти к проведению swot-анализа и повысит эффективность установления долгосрочных ориентиров развития хозяйственной деятельности на базе используемых технологий.

Наилучшими методами характеристики поведения иннова­ционных организаций являются игровые методы обучения, или деловые игры.

Деловые игры представляют собой метод обучения, наиболее близкий к реальной профессиональной деятельности обучаю­щихся. В условиях деловых игр создаются исключительно благо­приятные возможности творческого и эмоционального включе­ния участников в отношения, подобные действительным отно­шениям в производстве.

Возможны два варианта использования реального производ­ства в качестве учебного поля. Первый вариант: все работающие остаются на своих местах; в условиях текущего производства ставится учебно-тренировочная задача и участники предприни­мают действия по ее решению. Во втором варианте сохраняется текущая производственная обстановка, но меняются участники. Их задача заключается в том, чтобы обеспечить нормальное функционирование текущего производства.

Существует множество разновидностей деловых игр: организационно-деятельностные (ОДИ), проектные, организационно- мыслительные, продуктоориентированные, практически-дело­вые, рекреационные и т. д.

Для фирмы наиболее важным является умение персонала мыслить нестандартно. От персонала требуется не просто объе­динение в команды, а еще и умение работать в команде. По этим двум важным признакам следует выделить два основных вида игр, несущих наибольшую образовательную нагрузку, так как все остальные являются производными от них. Этими видами являются инновационные игры и ансамблевые игры.

Отдельно следует выделить имитационные, или ролевые, иг­ры, поскольку этот вид позволяет обучать персонал практически с нуля, методом практики, в то время как два предыдущих вида больше связаны с развивающим обучением персонала.

Инновационные деловые игры представляют собой особый тип игр, существенно отличающийся от традиционных деловых, имитационных («рутинных») игр (табл. 6.1).

Таблица 6.1. Соотносительные характеристики рутинных и инновационных игр

Метод инновационных игр (ИНН) был предложен B.C. Дудченко в 1981г. Его группа к 1990 г. провела около 70 игр, в ходе которых ставились задачи разработать стратегию развития от­расли, перехода организации на хозрасчет, внедрения системы подготовки и продвижения руководителей, концепцию произ­водственно-экономической учебы и т.д.

Общими признаками ИНИ являются следующие.

Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.

Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.

В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.

В группах постоянно формируется установка на инноваци­онное поведение.

В процессе выработки инновационного проекта резко воз­растает интерес участников к своим собственным профессио­нальным проблемам, решение которых они находят в работе группы.

Возникают навыки совместного решения инновационных проблем.

Формируется потребность в деловом и межличностном об­щении участников игры.

Под инновационной игрой подразумевается совокупность мероприятий, направленных прежде всего на обучение персонала мыслить перспективно, нестандартно, а также на обучение спе­циальным методам и приемам ориентирования в нестандартных ситуациях. Игра помогает обрести навыки системного анализа ситуации, группового метода работы и умение активно взаимо­действовать с окружающими.

Для организации ИНИ необходимо выполнение следующих условий.

1.Участие руководителя высшего уровня.

2.Проведение игры в непривычной для участников обста­новке.

3.Продолжительность — не менее пяти, максимальная — одиннадцать дней.

4.Рабочий день — не менее 14 ч с перерывами на обед и ужин.

5.Не разрешаются опоздание к началу работы и досрочный уход.

6.Общая численность участников игры — 35-50 чел. вместе с консультантами (по одному на каждые 7 игроков).

7.Численность группы — не более 9 чел. Число групп — 3-6.

8.Участники распределяются по группам равномерно, с та­ким расчетом, чтобы творческий потенциал групп был пример­но равным. Группы комплектуются с учетом пола, возраста, ста­туса, уровня образования. Желательно объединять в одной груп­пе конфликтующих участников.

9.Обычный день на игре включает следующие фазы: групповая работа, дискуссия, общение в «клубном» режиме. В последней фа­зе организуются лекции и рекреационные формы деятельности.

10.Этапы игры: а) диагностика проблемы; б) анализ ситуа­ции; в) формулирование проблемы; г) определение целей; д) вы­работка решений; е) разработка проблемы; ж) формирование программы реализации проекта.

Организация инновационной игры предполагает также сле­дующие принципы.

Системность, заключающаяся в программировании и раз­вертывании ИНИ как целостной системы человеческой деятель­ности: выработка решений, группообразование, обучение.

Коллективная ответственность консультантов и заказчиков за организацию и результат игры.

Единоначалие руководителя игры.

Самопрограммирование, позволяющее по ходу проведения ИНИ вводить новые «правила», выбирать «формы и методы ра­боты».

Саморазвитие. ИНИ как метод, учитывая развитие социаль­ной среды и специфику конкретных задач, «выращивает» себя для решения все более сложных проблем. Каждая последующая игра непохожа на предыдущую.

Принцип контролируемой борьбы, заключающийся в конкурс - ности и соревновательности групп.

Принцип развивающего обучения, ориентирующий участников не на расширение объема знаний, а на освоение, разработку и поиск новых решений проблемных ситуаций. Задача консуль­тантов — не найти решение проблемы, а научить этому игроков.

Важный момент в проведении ИНИ — понятие о норме. Обычно нормальным считается средний результат. Но в ИНИ делается упор на достижение максимально возможных результа­тов и на высокий уровень подготовки. По ходу игры участники убеждаются, что используют свой творческий потенциал лишь в незначительной мере, и учатся реализовывать свои скрытые воз­можности.

При обучении в ходе ИНИ целесообразно давать информа­цию большими объемами, формируя для человека информаци­онно насыщенную среду. Мозг человека «атакуется» десятками тысяч бит информации, а дальнейшая работа заключается в ак­туализации, извлечении полученных данных из подсознания и налаживании каналов, по которым она становится доступной сознательному использованию.

Важным фактором проведения ИНИ является создание лич­ной заинтересованности в результатах работы, или мотивирова­ние. Консультанты помогают каждому игроку найти аспект, ин­тересный лично ему и позволяющий преодолеть его собствен­ные затруднения. Этот фактор тесно переплетается с понятиями о норме в игре, поскольку игрок тем более стремится к макси­мизации усилий и, соответственно, результатов, чем сильнее он лично заинтересован в них.

Основной эффект игры заключается в «перевороте» созна­ния сотрудников от традиционного способа мышления к инно­вационному. Человек освобождается от врожденной боязни пе­ремен, от предрассудков, мешающих инновационному мышле­нию.

ИНИ позволяет посредством исследовательских процедур определять базовые социальные и другие условия для развития организации, посредством же рабочего процесса (групповой работы) — вырабатывать наиболее перспективные стратегии этого развития и осуществлять начальные фазы реализации этих стра­тегий через развитие участников как носителей деятельности управления и через развитие самой этой деятельности.

До количественной оценки стратегии инновационного раз­вития предприятию следует осуществить процесс генерации инновационных идей. Для этого можно использовать методы, рассмотренные в гл. 3 (морфологический анализ, метод кон­трольных вопросов, синектический метод, метод фокальных объектов, мозговой штурм и др.).

При использовании описываемых методов на предприятии организуют генерирование инновационных идей. Предвари­тельный отбор наиболее эффективных новаций можно провести на основе оценки инновационного поведения. Новую техноло­гию или улучшающий продукт целесообразно сначала оценить с позиции их влияния на изменение положения предприятия во внешней среде.

Оценку формируемых стратегических направлений и опре­деление резервов перспективного развития хозяйствующих субъектов на основе использования инновационного поведения можно осуществить на базе ряда показателей, начав с расчета роста патентного портфеля.

Формирование и дальнейшее расширение патентного порт­феля становится в условиях развития рынка одним из наиболее важных условий сохранения и укрепления конкурентоспособно­сти хозяйствующих субъектов.

В результате реализации стратегий инновационного разви­тия и оформления прав на созданные при этом технологии ком­пания формирует портфель патентов. Это позволяет максималь­но закрепить за собой права на использование изобретений в данной конкретной области и блокировать научно-технические разработки конкурирующих предприятий. Затем по результатам НИОКР, а также экспериментальных исследований формиру­ются международные стандарты и устанавливаются правила ли­цензирования, в рамках которых может разрабатываться и выпускаться вся поступающая на данный сегмент рынка продук­ция. При этом особо ограничиваются права других конкурентов по выходу на те или иные товарные рынки. Далее осуществляет­ся мощная экспансия наукоемкой продукции в выбранные сек­тора региональных рынков. При этом подавляются не только другие разработчики наукоемкой продукции, но и ее производи­тели, что создает дополнительные условия монополизации про­изводства и реализации того или иного вида продукции. Факти­чески осуществляется трансформация ограниченной монополии в естественную. При этом важно иметь в виду, что антимонопольное законодательство допускает объединение конкурентов с целью освоения нового рынка и достижения прогресса в сфере инновационных технологий. Антимонопольное законодательст­во разрешает также международные соглашения о патентах и ав­торских правах, о покупке лицензий и ноу-хау с ограниченными условиями, затрагивающими сбытовую сферу.

Показатель роста патентного портфеля тесно связан с пока­зателем роста доли рынка. Данная взаимосвязь проявляется в том, что в результате формирования патентного портфеля пред­приятия могут захватить патентное пространство конкр^етной рыночной территории и начать реализацию на ней своей про­дукции почти на монопольных условиях. И даже если предпри­ятие для защиты создаваемых новых или улучшающих техноло­гий изберет путь не правовой, а экономической охраны иннова­ций, то эффективная реализация стратегии инновационного развития с выведением на рынок нового продукта во многом будет способствовать, как показывает практика, росту доли хозяй­ствующего субъекта на рынке.

Осуществляя разработку и реализацию продуктовых и техно­логических инноваций, хозяйствующие субъекты создают при этом не только важные для конкурентоспособности предпри­ятия рыночные преимущества, но и объекты промышленной собственности. А именно, введение нематериальных активов в хозяйственный оборот и эффективное управление ими позволя­ют не только защитить бизнес, но и повысить стоимость пред­приятия, увеличив размеры активов, а также обеспечить себе до­полнительные источники денежных поступлений, к примеру, за счет продажи лицензий.

При экономической оценке инновационного развития важ­но учитывать возможность продажи лицензий на созданную предприятием принципиально новую или улучшающую техно­логию.

3.Рост внереализационных доходов.

Мировой рынок лицензий в настоящее время более чем в 3, 5 раза превышает темпы роста традиционных рынков това­ров и услуг и оценивается примерно в 150 млрд. долл. США в год.

При оценке направлений инновационного развития важно также проанализировать и сравнить продуктовые и технологиче­ские проекты с позиции создания на их основе товарных плат­форм.

4.Рост товарного портфеля.

При формировании направлений технологического развития важно также учитывать, что эффективность реализации иннова­ционных проектов в значительной степени может повлиять на стоимость компании и ее акций. Практика показывает, что ус­пешное или неудачное выведение нового продукта на рынок им­манентно отражается на построении стратегических взаимоот­ношений предприятия с кредиторами и акционерами.

5.Рост стоимости компании

6. Рост стоимости акций

Описанный метод может быть использован для проведения стратегического анализа и выбора наиболее направлений технологического развития хозяйствующих суоъектов. Изложенный подход направлен прежде всего на оценку и использование хозяйственных резервов, которые возник­нуть в результате внедрения предприятиями новых или улуч­шающих технологий. Основная задача оценки инновационного развития при этом состоит в том, оценить изменения экономических условий и взаимосвязей предприятия с конкурентами, потребителями, стратегическими партнерами, поставщиками, акционерами и кредиторами при вовлечении в хозяйственный оборот продуктовых или технолог инно­ваций.

Однако процесс отбора направлений инновационного разви­тия не ограничивается проведением стратегического анализа внешней среды на основе представленного метода оценки инно­вационного поведения. Выбрав для внедрения носили улуч­шающую технологию, наиболее полно отвечают требовани­ям внешней эффективности развития хозяйственной деятельно­сти, необходимо приступить к оценке ее внутренних сильных и слабых сторон. Поэтому следующим этапом на пути формирова­ния стратегий инновационного развития должна стать оценка инновационной активности предприятия. Она позволяет про­анализировать состояние внутренних ресурсов предприятия и ответить на вопрос, возможно ли эффективно реализовать в дан­ных инфраструктурных условиях рассматриваемые стратегии инновационного развития.