Проверка и анализ компетенций

Компетенции - это свойства, подобные навыкам, знаниям, технологиям и отношениям, которые присущи конкурентам на рынке одной отрасли.

С позиции значимости для бизнеса можно выделить три категории ключевых компетенций:

«Отработавшие», которые уже взяты на вооружение основными конкурентами и превратились в, своего рода, отраслевые стандарты. Они не дают предприятию конкурентных преимуществ и являются обязательным условием выживания на рынке.

«Неперспективные», которые в данный момент сохраняют силу, но в ближайшем будущем могут стать широкодоступными. В кратко- и среднесрочном периоде предприятие должно защищать такие преимущества и максимально их использовать. Служить базой долгосрочной стратегии они не могут.

«Устойчивые» компетенции, которые предприятие может защищать на протяжении длительного времени. Они называются стержневыми и представляют собой отличительную способность организации, которая позволяет ей производить товары качеством выше среднего, принятого в данной отрасли. Благодаря этому, предприятие имеет возможность производить такую продукцию, которую покупатели ценят выше, чем продукцию конкурентов. Достигается это за счет лучших знаний, владения информацией, наличия навыков, превосходящих навыки конкурентов, использования новейшей технологии, создания компанией сетей, завоевания компетенции.

Существующую стержневую компетенцию можно оценить по следующим вопросам:

Какими уникальными преимуществами располагает организация в настоящее время, как долго они сохраняют свою силу и когда обретут положение отраслевых «стандартов»?

Каким образом эти преимущества могут быть «защищены», развиты и использованы в рамках стратегии?

Способно ли предприятие на базе имеющихся ресурсов создать новые, оригинальные комбинации ресурсов, которые в будущем могут быть трансформированы в его главные достоинства?

Учитываются ли уникальные преимущества предприятия в его производственной, сбытовой и научно-технической политике?

Анализ внутренней деятельности с использованием «цепочки» ценностей «Портера»

Для того, чтобы быть успешной на рынке, компания должна предлагать потребителю продукт, имеющий для него ценность. При этом имеется в виду лучшее или худшее соотношение «цена-качество». Чем выше ценность продукта или услуги для потребителя, чем в большей степени потребитель считает цену приемлемой, тем более вероятно, что компания будет действовать успешно в долгосрочной перспективе. Разрабатывая стратегию, следует иметь в виду, что основной экономической целью предприятия является создание стоимости, превышающей реальные издержки производства.

М. Портер предложил схему стратегического анализа издержек, получившую название «цепочка создания ценностей».

Портер ввел понятия «ценность товара» и «цепочка ценностей».

Стоимость товара в понимании Портера - это сумма, которую потребители согласны уплатить за товар или услуги, предоставляемые им производителем.

«Цепочка ценностей» дает представление о стратегически связанных видах деятельности предприятия и позволяет проследить процесс создания стоимости.

В цепочке ценностей деятельность предприятия подразделяется на два типа:

- основная, связанная с производством товара, его продажей и послепродажным обслуживанием;

- вспомогательная, обеспечивающая основные процессы.

Рис.5 - «Цепочка ценностей» Портера

Все виды основной деятельности связаны со вспомогательной деятельностью.

Каждый из видов деятельности может способствовать снижению затрат и созданию базы для дифференциации продукции и услуг. Связи внутри цепочки определяют способы взаимного воздействия отдельных видов деятельности друг на друга и в значительной степени влияют на их эффективность. Поэтому они могут служить дополнительным источником преимуществ предприятия.

Повысить конкурентоспособность предприятия можно снижая издержки, совершенствуя или исключая из «цепочки ценностей» отдельные элементы и связи.

Например:

Эффективная увязка процессов продажи, производства продукта и закупок позволяет снизить величины запасов, как сырья, так и готового товара.

Закупка дорогого, но более совершенного оборудования в конечном итоге приводит к снижению издержек производства и улучшению качества продукции.

Сравнительный анализ - сопоставление результатов деятельности компании с показателями деятельности конкурентов (бенчмаркинг)

Бенчмаркинг — это инструмент для сравнения свойств одной компании с такими же свойствами других компаний. Этот метод полезен для сравнения с лидером в отрасли. Компании, следующие за лидером отрасли, имеют возможность проанализировать, почему фирма-лидер достигла наилучшего результата.

Выбор конкретной особенности компании, исследуемой методом бенчмарк-анализа, зависит от того, что именно организация желает знать.

Например:

анализ методов управления внутренними человеческими ресурсами;

анализ способов взаимодействия компании-лидера со своими поставщиками;

анализ эффективности различных процессов, продуктов и процедур.

Бенчмаркинг ставит следующие вопросы:

- какую информацию сопоставлять?

- что именно сопоставлять?

- как получить информацию?

- как анализировать информацию?

- как использовать информацию?