Глава 29 Учитесь и учите других. И так до бесконечности

Учить других – значит вновь учиться самому.

Г. Дж. Браун

Большим музыкантам это хорошо известно. Точно так же знают об этом и профессиональные спортсмены, и выдающиеся руководители производства. Люди, добившиеся успеха в любой сфере деятельности, прекрасно понимают, что совершенства можно достичь, лишь имея хорошего учителя. Поняли это и в мире бизнеса. В быстро изменяющейся и динамичной обстановке, где организованные многофункциональные команды специалистов должны моментально реагировать на любые новшества, обучение становится самой эффективной стратегией, позволяющей добиваться максимальной отдачи от каждого работника.

Изучая жизнь людей, добившихся больше, чем мы, мы расширяем свои горизонты. Будучи ребенком, я знал, что многое из того, чем пользовались другие дети в целях знакомства с новыми людьми и приобретения дополнительных знаний (например, летние лагеря или занятия с репетиторами), находится за пределами возможностей нашей семьи. Поэтому я быстро понял, что добиться успеха в жизни смогу только за счет целеустремленности, трудолюбия и сильной воли. Я научился также пользоваться услугами тех людей, общение с которыми было для меня доступно: своего отца и других старших и более опытных людей, живших по соседству.

Родители говорили мне, что можно многому научиться, наблюдая, как живут другие люди. Отец, например, делал все возможное, чтобы прокормить семью и передать мне свои знания. Но он хотел, чтобы я знал намного больше, он мечтал, чтобы я добился в жизни большего, чем он. Отец внушил мне веру в собственные силы и научил строить взаимоотношения с людьми, которых знал и уважал.

Возможно, то уважение, которое отец испытывал к наставникам, было привито ему книгами Дэймона Раниона, одного из самых любимых его писателей. Ранион, которого выгнали из школы еще в шестом классе и который прожил нелегкую жизнь, писал о судьбах простых людей, и эти рассказы находили в душе отца самый живой отклик. Он охотно цитировал слова Раниона: «Всегда трись рядом с деньгами, глядишь – что-нибудь и к тебе прилипнет». Неудивительно, что отец всегда настаивал, чтобы я «терся» рядом с теми, у кого больше денег, знаний и умений.

Мне еще не было и десяти лет, когда он сажал меня на велосипед и отправлял знакомиться с соседями, жившими на нашей улице. Так, еще учась в начальной школе, я довольно близко сошелся с отцом одного из моих школьных товарищей Джорджем Лавом, местным адвокатом. Отец частенько брал меня с собой в гости к биржевому брокеру Уолту Сейлингу, и я буквально засыпал того вопросами о его работе и о людях, с которыми ему приходится работать. Когда я возвращался из школы, мы с отцом шли с визитами к людям, у которых я, по его мнению, мог чему-то поучиться. Это были владельцы местного цементного завода Тод и Джулия Репаски, у которых отец работал в свое время, или сестры Фонтанелла, которые впоследствии, когда я немного подрос, помогали мне с латынью и математикой. Для нашей семьи это были местные знаменитости, люди с хорошим образованием, а следовательно, они могли чему-то научить.

С точки зрения отца, любой человек мог быть чем-то полезен. Когда по вечерам в пятницу он шел посидеть в баре с друзьями, то брал с собой и меня. Он хотел, чтобы я уютно чувствовал себя в обществе взрослых и знающих людей и никогда не стеснялся обращаться к ним за помощью или советом.

Я с благодарностью вспоминаю о тех временах. До сегодняшнего дня при любой возможности я стараюсь познакомиться с теми, кто стремится к новому, кто добился выдающихся успехов в жизни, да и просто с людьми, имеющими жизненный опыт, отличный от моего.

Отец и Ранион интуитивно чувствовали то, что впоследствии было подтверждено научными исследованиями. Круг общения человека во многом определяет то, кем он станет. Профессор Гарвардского университета Дэвид Макклелланд изучал черты характера и личные качества самых успешных и преуспевающих людей и пришел к выводу, что выбор круга общения является одним из самых важных факторов будущего успеха или неудачи. Другими словами, если вы водите знакомство с успешными людьми, то и ваши шансы на успех существенно повышаются.

Я хочу рассказать вам о том, какое значение хорошие наставники имели для меня на самых ранних этапах моей карьеры. Я учился на втором курсе школы бизнеса. Дело было летом. Консалтинговая компания Deloitte & Touche Consulting, где я проходил летнюю практику, давала традиционный коктейль для практикантов.

В одном углу среди звона бокалов и оживленной беседы я заметил группу руководителей, окружавших крупного седоволосого человека, который явно был центром компании. Все практиканты разбились по группкам, сохраняя дистанцию от своих боссов, а я направился прямо туда. В данном случае я поступил точно так же, как в детстве, отправляясь на велосипеде знакомиться с соседями.

Я подошел к человеку, стоявшему в центре этой группы, и прямо в лоб задал ему вопрос:

– А вы кто?

– Я директор этой фирмы, – сказал он таким тоном, словно это само собой разумелось. Все начальство, стоявшее вокруг, злорадно заулыбалось.

Он имел не меньше 190 сантиметров роста, широкую грудь и производил впечатление очень прямого и непосредственного человека. Такие люди словно заполняют собой всю комнату.

– Пожалуй, я мог бы и сам догадаться, – ответил я.

– Думаю, что да, – шутливым тоном заметил он. Как это часто случается с сильными и властными натурами, ему, похоже, понравились моя смелость и нахальство. Он представился как Пат Локонто.

– Локонто, – повторил я и пошутил: – Это случайно не еврейское имя?

Он расхохотался, и мы заговорили с ним на итальянском. Вскоре мы были полностью поглощены беседой о наших семьях и о том, что в наших биографиях много схожего. Его отец тоже был американцем в первом поколении, выходцем из семьи итальянского иммигранта и тоже внушал своему сыну многие ценности, которым учил меня и мой отец. Я, конечно, уже много слышал о Пате, о его деловом и практичном, но в то же время весьма человечном стиле руководства. В тот вечер я решил, что надо сойтись с ним поближе.

Наше личное знакомство заставило меня еще больше уважать Локонто, да и он отнесся ко мне весьма уважительно. Впоследствии он рассказал, что на следующий же день все разузнал обо мне и о моей практике в его фирме. А в тот вечер мы допоздна засиделись с ним и с другими руководителями. Я не пытался из себя что-то изображать и делать умный вид. Я просто был самим собой. Многие люди ведут себя неестественно, общаясь с теми, кто стоит выше их, и этим портят все впечатление.

Еще родители учили меня в таких ситуациях говорить как можно меньше. Ведь чем меньше говоришь, тем больше услышишь. С малых лет они внушали мне эти правила поведения при беседах, считая, что только таким образом можно чему-то научиться у окружающих и подметить в ходе разговора нюансы, которые помогут впоследствии в установлении с ними более глубоких отношений. Это также самый лучший способ продемонстрировать свой интерес к собеседнику. Людям льстит такое проявление уважения к ним. Правда, это не значит, что я сидел словно в рот воды набрав. Я задавал кучу вопросов, вносил предложения, появившиеся у меня в ходе практики, и вообще проявлял свою заинтересованность в успехе фирмы.

Другие практиканты, присутствовавшие на вечеринке, смотрели на Пата и его ближайшее окружение с опаской и соблюдали в общении дистанцию, считая, что между ними не может быть ничего общего. Они исходили из разницы в положении и поэтому испытывали робость в присутствии начальства. Да так оно и было на самом деле.

Когда я окончил школу бизнеса, то в поисках работы прошел собеседования в ряде фирм, после чего остановился на компании Deloitte и ее конкуренте McKinsey. McKinsey в ту пору считалась образцом среди консалтинговых компаний. Для большинства моих однокашников выбор в такой ситуации был однозначным.

И вот однажды вечером, накануне моего окончательного собеседования в McKinsey, у меня зазвонил телефон. Подняв трубку, я услышал знакомый грубоватый голос:

– Если ты прямо сейчас примешь мое предложение, то я приглашаю тебя сегодня вечером в Нью-Йорк на ужин вместе с членами правления. – Прежде чем я успел ответить хоть слово, он продолжил. – Это Пат Локонто. Я хочу услышать от тебя прямо сейчас, собираешься ты работать в Deloitte или нет.

С чувством некоторой неловкости я сказал Пату, что пока еще не принял окончательного решения, но у меня есть одна идея, которая поможет мне определиться:

– Я пока еще в подвешенном состоянии. Но думаю, что ужин вместе с вами и членами правления поможет мне лучше почувствовать, что собой представляет ваша фирма и что я буду в ней делать.

– Нет, ужин будет только в том случае, если ты принимаешь наше предложение, – ответил Пат.

Я, разумеется, понимал, что он вновь шутит, и, честно говоря, мне понравился такой необычный способ набора кадров.

– Ладно, так и быть. Прилетай в Нью-Йорк и ни о чем не беспокойся. Завтра утром мы отправим тебя обратно в Чикаго на собеседование.

Интересно, а откуда он узнал о собеседовании?

Вот так я оказался вместе с Патом и членами его правления в его любимом итальянском ресторане на Манхэттене. За столом было много шуток и вина. Мы опустошили не одну бутылку, а затем под конец выпили еще по несколько рюмочек коньяка. Уже в самом конце вечера Пат разразился следующей тирадой:

– Кем, черт возьми, ты себя воображаешь? Ты считаешь, что McKinsey будет носиться с каким-то Кейтом Феррацци? Думаешь, президент компании имеет хоть какое-то представление о тебе? Или ты полагаешь, что члены правления McKinsey специально соберутся в воскресенье вечером, чтобы поужинать с тобой? Ты будешь там всего лишь одним из мелких клерков. А мы заботимся о тебе. Мы хотим, чтобы ты добился успеха. Более того, мы считаем, что ты нужен нашей фирме. Так ты с нами или нет?

Его слова были весьма убедительными, и инстинкт подсказывал мне, что он прав. Но мне не хотелось уходить, не сказав последнего слова:

– Послушайте, я предлагаю вам сделку. Если я приму ваше предложение, то у меня есть только одна просьба. Пока я буду работать в Deloitte, вы будете три раза в год приглашать меня на ужин в этот самый ресторан. Если вы согласны, то и я тоже.

Пат посмотрел мне прямо в глаза, широко улыбнулся и сказал:

– Годится. Добро пожаловать в Deloitte.

Пользуясь случаем, я тут же попросил прибавки к жалованью, но он только покачал головой и рассмеялся. Ну что ж, спросить никогда не вредно. Самое большее, чем я рисковал, это получить отказ. Итак, за три часа, проведенных в ресторане, Пат убедил меня принять самое важное решение в карьере, не сказав мне при этом ни слова ни о должности, ни о зарплате, ни о характере работы, которую он собирался мне поручить.

Честно говоря, поначалу я все еще сомневался в правильности своего поступка. В области консалтинга Deloitte в ту пору не представляла собой ничего особенного. Престиж этой фирмы невозможно было сравнить с McKinsey.

Однако со временем я убедился, что сделал самый лучший и правильный шаг в своей жизни. Во-первых, в Deloitte мне поручали более ответственные задания, и за восемь последующих лет я узнал о консалтинге больше, чем многие успевают узнать за двадцать. Во-вторых, у меня был прямой доступ к членам правления. В-третьих, что самое важное, я понял, что талантливый и опытный наставник, который готов вложить свое время и силы в становление работника, намного важнее, чем высокий заработок и престиж.

Кроме того, деньги в ту пору были для меня не слишком важны. Ведь говорят, что в двадцать лет человек учится, а зарабатывать начинает только в тридцать. А уж научился я за эти годы очень многому. Каждый год мы вместе с Патом три раза ужинали в том самом итальянском ресторане. Все время, что я работал в Deloitte, я имел возможность постоянно общаться с ее директором, а он всегда интересовался моими успехами.

Самое главное – мне довелось вплотную работать с Патом и другими потрясающими специалистами Deloitte. Я понял, насколько важно иметь дело с большими профессионалами и настоящими учителями. Конечно, непосредственно работать с Патом и его правой рукой Бобом Керком было непросто. Они преподали мне немало ценных уроков, из которых я понял, что даже от самых смелых идей мало толку, если они не реализуются; что практические мелочи не менее важны, чем теория; что основное значение имеют люди, причем все люди, а не только вышестоящие. Пат не один раз мог попросту выгнать меня с работы. Но вместо этого он тратил свое время и силы, чтобы сделать из меня хорошего работника и лидера.

Особый успех в наставничестве Пата обеспечивали два важных компонента. Во-первых, он опекал меня потому, что взамен я обещал нечто для компании. Я работал без передышки, пытаясь в полной мере использовать на благо компании все знания, которые он вкладывал в меня. Во-вторых, наши отношения выходили за рамки простой целесообразности. Пат любил меня и вкладывал в меня всю душу. Он искренне заботился обо мне. Это и приносило ему такой успех в роли наставника. Здесь очень важно сочетание расчета и эмоций. Нельзя просто взять и попросить человека, чтобы он тратил на вас свое время и энергию. Для этого необходима какая-то взаимность. Она может выражаться в усердном труде или ответной лояльности. Лишь после того как процесс уже пойдет, у наставника может возникнуть чувство, что ваш успех будет в определенной степени и его успехом. Я очень многим обязан Пату. Если бы не он, я не стал бы таким, какой я есть сегодня. Эти же слова я могу отнести и к другим людям – к своим родителям, директору школы Джеку Пиджену и многим другим, о которых уже упоминалось в этой книге, и тем, кто остался неупомянутым.

Самый лучший способ добиться расположения наставника – это предложить ему свою помощь, а не просить о ней. Если вы нуждаетесь в чьих-то знаниях, то найдите повод оказаться полезным этому человеку. Учтите его нужды и потребности и подумайте, как вы можете удовлетворить их. Если вы не можете помочь лично ему, попробуйте внести свой вклад в его благотворительную или общественную деятельность, в дела его компании. Вы должны быть готовы отплатить своему наставнику за все то добро, которое он для вас сделал, и заявить об этом с самого начала. Прежде чем Пат согласился приглашать меня на ужин три раза в год, он должен был услышать, что я собираюсь усердно трудиться на его компанию. Именно это позволило мне с самого начала установить с ним доверительные отношения, которые впоследствии переросли в дружбу.

Почти каждый день кто-то из молодых амбициозных людей присылает мне письмо с недвусмысленной просьбой: «Мне нужна работа» или «Я думаю, что вы можете помочь мне. Станьте моим наставником». Я просто диву даюсь, насколько же молодежь не понимает самой сути этого процесса. Если они хотят, чтобы я им помог, а сами не предлагают ничего взамен, то должны хотя бы попытаться вызвать во мне теплые чувства к ним. Расскажите мне, чем вы непохожи на других. Расскажите мне, что у нас с вами общего. Выразите благодарность, восхищение или интерес.

Вся проблема, очевидно, заключается в том, что у этих людей никогда не было наставников и они имеют очень слабое представление об этом явлении. Кое-кто из них воображает, что наставник – это такой специально назначенный человек, который всегда и при любых обстоятельствах будет готов оказать им любую помощь. Однако отец учил меня, что наставники есть повсюду. Это не обязательно должен быть ваш босс или коллега. Наставничество никак не связано с иерархическими и организационными структурами.

Директор фирмы может точно так же учиться у менеджера, как и наоборот. В некоторых молодых компаниях новым сотрудникам спустя примерно месяц после приема на работу предлагают изложить на бумаге свои впечатления, исходя из того, что свежим взглядом можно лучше разглядеть проблемы и предложить какие-то новшества.

Я лично многому учусь у своих молодых учеников, которые периодически помогают мне освежить свои знания и по-новому взглянуть на мир.