Торгово-экономический институт Сибирского федерального университета

РАННЯЯ БЮРОКРАТИЗАЦИЯ НЕ ПРИГОВОР ИЛИ КАК МЫ ВЫВОДИМ ИЗ КРИЗИСА ПРОЕКТНУЮ ОРГАНИЗАЦИЮ

Астафьев Е. А., Умаханов М. А., Фроленко К. Г.

Научный руководитель канд. техн. наук Вашко Т.А.

Торгово-экономический институт Сибирского федерального университета

Актуальность выбора темы работы определяется тем, что на сегодняшний день стратегия перехода от одной стадии жизненного цикла организации к другой - это основополагающий стержень в управлении функционированием предприятия, который должен обеспечивать устойчивое экономическое существование. Однако в условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении, т.е. развиваться.

Объектом настоящего исследования выбрано строительное предприятие ОАО «АГАТ», которое является ярким представителем круга проектно-ориентированных организаций. Основные виды деятельности:

1. Общестроительные и отделочные работы;

2. Производство железобетонных изделий, товарного бетона и раствора, стеновых камней, товарной арматуры, нерудных строительных материалов, шпатлёвки;

3. Выполнение различных видов столярных работ;

4. Одно из новых направлений работы компании – строительство модульных быстровозводимых котельных нового поколения.

Сегодняшнее положение компании ОАО «АГАТ» по модели «Жизненного цикла организации И. Адизиса» определено на стадии ранней бюрократизации. Если проанализировать ситуацию с кадрами на предприятии за период 2009 – 2012 гг., то можно сделать вывод, что с каждым годом персонала становится всё меньше. Происходит постепенное сокращение штата, при этом организационная структура предприятия не меняется. Такие важные показатели как выручка от реализации продукции, услуг, работ и чистая прибыль также снижаются (табл. 1).

Таблица 1 – Динамика изменения выручки и чистой прибыли за 2009 – 2012 гг.

Если в ОАО «АГАТ» не предпринять соответствующие меры для того, что вывести организацию из кризисного состояния, т. е. предложить другой, лучший путь развития, то предприятия ждёт стадия поздней бюрократизации и, затем, смерть, т. е. ликвидация организации ОАО «АГАТ» как действующей строительной фирмы.

Мониторинг организационной среды макроокружения ОАО «АГАТ» позволил определить имеющиеся возможности и угрозы предприятия ОАО «АГАТ»:

1. ВОЗМОЖНОСТИ:

· ВС1: Увеличение спроса на услуги, связанные со строительством;

· ВС2: Увеличение рабочей силы;

· ВТ2: Увеличение производительности труда;

· ВЭ1: Увеличение выручки от реализации работ и услуг ОАО «АГАТ»;

· ВЭ2: Увеличение производительности труда.

2. УГРОЗЫ:

· УС3: Рост конкуренции на соответствующем рынке;

· УТ1: Рост конкурентных преимуществ;

· УЭ3: Рост финансовой неустойчивости ОАО «АГАТ»;

· УЭ4: Рост издержек ОАО «АГАТ»;

· УП1: Снижение спроса на соответствующие услуги за рубежом;

· УП2: Снижение прибыли ОАО «АГАТ»;

· УП3: Рост конкуренции.

Построенная матрица «Вероятность – воздействие» позволила определить самые значимые возможности и угрозы (рис. 1).

Рисунок 1 – Матрица «Вероятность – воздействие»

Что касается анализа микроокружения ОАО «АГАТ», то можно отметить, что степень зависимости предприятия от своих поставщиков достигает 45%.

Основными потребителями продукции (ЖБИ – изделия, сыпучие материалы) ОАО «АГАТ» являются такие компании, как: ООО «Монолитстрой»; ЗАО «Фирма «Культбытстрой»; ООО «ПромСтройЭксперт»; строительная компания «СибЛидер»; «АРБАН»; «Зодчий» и др.

Нужно отметить, что «АГАТ» не только продаёт свою продукцию, но и сам является её потребителем.

Проведенный анализ конкурентов ОАО «АГАТ» (табл. 2) показал, что самыми значимыми конкурентами исследуемого предприятия являются: ООО «Монолитстрой» (конкурент 1), «АРБАН» (конкурент 2) и ЗАО «Фирма «Культбытстрой» (конкурент 3).

Таблица 2 – Определение относительных преимуществ ОАО «АГАТ»

Как видно из таблицы 2 ОАО «АГАТ» занимает среднее положение, уступая ООО «Монолитстрой» (хуже конкурента в отношении цены товаров или услуг и системы сбыта) и немного отставая от фирмы «Культбытстрой» и опережая компанию «АРБАН». Организация «АГАТ» имеет более предпочтительные позиции по сравнению со вторым конкурентом по всем характеристикам.

Исследования в области стратегического положения компании с учетом внутренней среды на предприятии ОАО «АГАТ» проведено с помощью анкетирования среди сотрудников организации. Из полученных выводов хочется отметить:

- в анкетировании приняли участие 30 сотрудников из состава работников данной организации, возрастной состав которых колеблется в пределах – 22 – 30 лет – 30% опрошенных; преобладают сотрудники в возрасте 31 – 40 лет (50 %); и всего 20% составляют респонденты 41-50 лет;

- выявлено, что в данной организации как таковой стратегия развития нет, так как все сотрудники организации не уверены, что это необходимо для получения высоких результатов и повышения эффективности работы компании;

- 33, 33% опрошенных считают, что основанием для пересмотра стратегии служит реорганизация ОАО «АГАТ»;

- 70% опрошенных считают, что со стратегией организации знакомо только высшее звено руководителей, а остальные 30% ответили, что такую информацию имеют все руководители, что свидетельствует о плохой осведомленности работников предприятия;

- все опрошенные сотрудники ОАО «АГАТ» не совсем уверены, что руководство проявляет высокую заинтересованность в проведении стратегического планирования;

- 90% сотрудников считают, что только управленческий аппарат ОАО «АГАТ» должен иметь общее представление о характере стратегического планирования и на нем лежит полная ответственность за судьбу компании;

- 70% опрошенных считают, что ничего менять не нужно, так как у организации высокий уровень конкурентоспособности и она переживет кризис в отрасли;

- 50% сотрудников компании ответили, что изменению стратегии способствует кризис в отрасли;

- 36, 66% сотрудников компании считают, что это необходимо для успешного развития и направленной деятельности организации, а также выхода из кризисных ситуаций;

- все респонденты единогласно считают, что ОАО «АГАТ» необходимо определять различные направления для успешной деятельности и повышения конкурентоспособности, а также выхода из возможных кризисов.

Таким образом, разработка и внедрение новой антикризисной стратегии развития ОАО «АГАТ» необходима не только для укрепления конкурентоспособности, но и для выхода из кризиса благодаря укреплению своих позиций ни рынке и успешному развитию.

Результаты построения матрицы БКГ, позволяют сделать несколько выводов относительно продуктового портфеля ОАО «АГАТ»:

- Продукт под номером 1 (перемычки бетонные) находится в «звёздах», т. е. производство и продажа этого товара приносит предприятию ОО «АГАТ» максимальную прибыль по сравнению с остальными тремя продуктами. Этот продукт нужно оберегать и укреплять его позиции на соответствующем рынке.

- Продукцию под номером 3 (дорожные плиты) в дальнейшем не стоит производить, т. к. по данным построенной матрицы БКГ дорожные плиты находятся в «собаках», а это значит, что доля рынка ОАО «АГАТ» соответствующая этой продукции мала и не растёт.

- Продукты 2 и 4 (лотки и строительные материалы) находятся в зоне «дикие кошки», это значит, что рынок этих товаров не расширяется, но продукты всё же пользуются спросом (цена соответствует качеству).

В результате проведённого SWOT-анализа стало ясно, что наиболее оптимальными стратегиями для достижения поставленных целей ОАО «АГАТ» являются стратегия развития продукта и стратегия развития рынка, но более предпочтительной из них определена стратегия развития продукта.

Следуя графической интерпретации стратегического положения фирмы ОАО «АГАТ» с помощью SPACE-анализа (рис. 2), определены стратегии развития компании различных периодов:

1. Краткосрочная стратегия развития – Стратегия развития продукта;

2. Среднесрочная стратегия развития – Захват рынка + сокращение;

3. Долгосрочная стратегия развития – Стратегия обратной интеграции.

Рисунок 2 – Графическая интерпретация стратегического положения фирмы ОАО «АГАТ» с помощью SPACE-анализа

В рамках реализации стратегии развития предприятия предлагается производить новый вид железо–бетонной продукции – бетонные перемычки двух видов: 1030х120х140 по цене 267 руб. за шт. и 3500х510х290 по цене 8924 руб. за шт. В период реализации среднесрочной стратегии рекомендуется провести анализ существующего имущества предприятия и произвести сокращение тех производств и подразделений, которые нерентабельны. Такие направления стратегического развития позволят предприятию добиться повышения эффективности своей деятельности и тем самым выйти из сложившегося кризиса. Прогнозный комплексный показатель эффективности деятельности ОАО «АГАТ» показывает, что до реализации предложенных стратегических направлений развития он составлял всего лишь 31, 6 %, а после реализации может достичь отметки в 68, 4%.

Литература.

1. Булатова Г.М. Строительный бизнес: стратегии развития в условиях кризиса // Российское предпринимательство № 1 Вып. 1 (175). 2011. С 80-84.

2. Стратегический менеджмент: учебное пособие: утверждено Ученым советом ТГТУ (Электронный ресурс) / А. П. Романов, И. А. Жариков. - Тамбов: Тамбовский технический университет [ТГТУ], 2006. - 80 с.