Виды карьеры

Каждый из видов карьеры предполагает некоторую самостоятельность в своем развитии, но обязательно взаимодействуют с другими, в зависимости от траектории движения. Например, внутриорганизационная карьера предполагает прохождение всех ступеней карьерного роста (обучение, поступление на работу, профессиональный рост, поддержка и развитие индивидуальных профессиональных способностей, уход на пенсию) в рамках одной организации. Однако, такая карьера может быть специализированной и неспециализированной.

Или - профессиональная карьера (рост знаний, умений, навыков) может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими или смежным областями профессионального опыта, связанное, например, с расширением инструментария и областей деятельности).

Или - внутриорганизационная карьера может развиваться как вертикальная (должностной рост, горизонтальная (работа в разных подразделениях одного уровня иерархии), центростремительная (продвижение к центру управления, углубление в административные функции).

Та или иная траектория движения человека по линии карьеры бывает связана с его личностной ценностной ориентацией. Доктор Эдгар Шейн (Edgar Schein) разработал эффективный подход, позволяющий определить, что является мотивацией для людей в их профессиональной карьере. Шейн считает, что личностные ценности влияют на нашу способность успешно решать задачи, которые перед нами стоят на работе. Для определения этого понятия, он ввел определение – «якорь карьеры». Как утверждает Э. Шейн, якорь карьеры возникает в процессе социализации на основе и в результате научения в начальные годы развития карьеры. Он устойчив и может оставаться стабильным длительное время. Карьерные якоря нужно обязательно учитывать при выборе вида деятельности, которым вы хотите заниматься, компании в которой вы будете работать, а также наиболее предпочтительного для вас карьерного пути.

На основе исследований были выделены несколько якорей карьеры[95]:

1) технико-функциональная компетентность;

2) менеджерская компетентность;

3) автономия;

4) стабильность;

5) служение;

6) вызов;

7) интеграция стилей жизни;

8) предпринимательство.

С момента принятия работника на предприятие и до предполагаемого его увольнения начинается управление деловой карьерой, которое заключается в том, что необходимо организовывать планомерное горизонтальное и вертикальное передвижение этого работника по должностям и профессиональным рабочим местам. Как известно, любая управленческая деятельность начинается с постановки цели и планирования шагов по ее достижению. Планирование карьеры – это определение целей развития карьеры, например, с учетом понимания ее «якорей», и путей их достижения. При этом пути реализации целей карьеры – это последовательность должностного роста или «взросления», без которого получение необходимой для профессионального и карьерного развития невозможно приобретение требуемой квалификации. Понятно, что такое продвижение требует соответствующих средств, его обеспечивающих (обучение, стажировки, тренинги и т. д.).

Основой планирования карьеры является карьерограмма – документ, содержащий представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и овладеть нужными навыками для эффективной работы на конкретном месте.

Карьерограмма в ее полном представлении, должна состоят из двух частей. Первая часть содержит перечень должностей, выстроенных в последовательную цепочку по восходящей линии, которые работник может занимать в течение всего своего карьерного пути, с указанием сроков занятия должностей в годах. Вторая часть должна включать характеристику видов обучения, которые необходимо пройти работнику на карьерном пути, с указанием периодов прохождения обучения. Те действия, которые предпринимает сотрудник для реализации своего плана и есть развитие карьеры. Естественно, что на продвижение по карьерной лестнице влияют не только цели и задачи, сформулированные самим сотрудником, но и организационные (внешние) условия и возможности их достижения. Например, высшая точка карьеры и количество позиций на пути от позиции, занимаемой человеком в организации, до высшей точки, т.е. длинна карьеры, показатель его потенциальной мобильности и показатель уровня позиции и др.

Однако планирование и управление развитием карьеры несут преимущества и для сотрудника и для организации. Действительно, более четкое видение личных профессиональных перспектив, возможность целенаправленной подготовки к будущей профессиональной деятельности создает более высокую степень удовлетворенности от работы в организации, возможность планировать другие аспекты собственной жизни и, наконец, повышает конкурентоспособности на рынке труда. В то же время, организация не только получает мотивированных сотрудников, связывающих свою профессиональную

деятельность с данной организацией возможность планирования профессионального развития работников с учетом их личных интересов. Все это делает организацию более устойчивой и перспективной.

Например, в проекте Карьерист.ру [96] предлагается следующее представление о типичной карьере юриста (см. рис.5.4.). Интересно, что в карьерном росте выделены две особенности. Первая: в ертикальное карьерное развитие юридических специалистов нельзя унифицировать, так как трудно сопоставить зону ответственности в разных компаниях на разных позициях. Она (зона ответственности) всегда зависит от статуса данной позиции в конкретной компании. От высоты статуса будет зависеть и размер заработной платы. В этом наблюдается не только особенность, но и ограничение в возможности принимать перспективные решения в карьерном росте.

Вторая: горизонтальное профессиональное развитие позволяет выбирать более узкую специализацию в рамках конкретной отрасли права, т.е. углублять свои профессиональные компетенции, а также расширять их за счет пополнения межотраслевых и надотраслевых знаний и умений. В подобном развитии ограничений нет. При этом юрист, развивший такого рода компетенции может перейти на позицию юриста широко профиля (генералиста) или позиции единственного юриста.

В любом случае, восхождение по карьерной лестнице не может быть успешным без осознанного использования знаний в области теории организации, теории управления, понимания особенностей применения этих знаний в условиях практической работы во внутренней и внешней среде деятельности, налаживания и эффективного использования коммуникативных каналов для движения информации, развития системы управления разнообразной юридической практикой в условиях современных жестко конкурентных условий деятельности.

Рис.5.4. Карьерограмма для юриста

Рассматриваемый аспект может быть удачно дополнен мнением известных специалистов в области менеджмента, которые выделили одиннадцать потенциальных ограничений саморазвития менеджера, которые во многом объясняют высокое значение оргаизационно-управленческих компетенций в деятельности юриста, позволяющее выстраивать успешное карьерное и профессиональное развитие. Так, английские консультанты по управлению М. Вудкок и Д. Френсис[97] указали на:

1) неумение управлять собой: неспособность в полной мере использовать свое время, энергию, умения; неспособность справляться со стрессами современной жизни управленца;

2) размытые личные ценности: отсутствие их ясного понимания; наличие ценностей, не соответствующих условиям современной деловой и частной жизни;

3) нечеткие личные цели: отсутствие ясности в вопросе о целях своей личной или деловой жизни; наличие целей, не совместимых с условиями современной работы и жизни;

4) остановленное саморазвитие: отсутствие настроенности и восприимчивости к новым ситуациям и возможностям;

5) недостаточность навыка решать проблемы: отсутствие стратегии, необходимой в принятии решений, а также способности решать современные проблемы;

6) недостаток творческого подхода: отсутствие способности генерировать и использовать новые идеи;

7) неумение влиять на людей: недостаточная способность обеспечивать участие и помощь со стороны окружающих или влиять на их решения;

8) недостаточное понимание особенностей управленческого труда: отсутствие понимания мотивации работников; устаревшие, негуманные или неуместные представления о роли руководителя;

9) слабые навыки руководства: отсутствие способностей добиваться высокого результата работы подчиненных;

10) неумение обучать: отсутствие способности или желания помогать другим развивать и расширять свои возможности;

11) низкая способность формировать коллектив: неспособность содействовать развитию и повышению эффективности рабочих групп и коллективов.

Современные организации заинтересованы в профессиональном росте сотрудников на всех уровнях, но подготовке высших руководителей организации они должны уделять особое внимание. Специалисты указывают[98], что, если в компании освобождается место президента, то при приглашении на это место специалиста со стороны последнему требуется 3–6 месяцев, чтобы познакомиться с делами организации, 1–3 года – чтобы быть признанным в качестве «своего», от 2 до 5 лет – чтобы впитать культуру организации. У руководителя, работавшего ранее в компании, подобные проблемы не возникают или разрешаются значительно быстрее и легче. Поэтому при подготовке резерва руководителей необходимо учитывать решение трех последовательных и взаимодополняющих задач: 1) выявление сотрудников организации, имеющих потенциал для занятия руководящих должностей; 2) их подготовка к работе в той или иной руководящей должности; 3) планирование ротации персонала и замещения освобождающихся или вновь созданных вакантных должностей подготовленными сотрудниками.

Подведем итог рассмотрению вопроса о значении организационно-управленческих компетенций в построении профессиональной карьеры вообще и карьеры юриста. Можно назвать несколько направлений, подтверждающих возрастающее значение последовательного формирования и развития организационно-управленческих компетенций выпускника юридических вузов для успешного планирования и реализации карьерного роста:

1) управление персоналом должно рассматривается не как чисто функциональная область управления организацией, а как ключевое звено в механизме развития основной деятельности;

2) сотрудники отделов управления персоналом, как правило, недостаточно знакомы со стратегией развития организации и не способны создать систему управления людьми, обеспечивающими реализацию этой стратегии. Поэтому процесс управления персоналом должен выйти за пределы управленческих подразделений и привлечь на свою орбиту тех работников, которые знают, умеют и проявляют способности оказывать положительное влияние на персонал с целью достижения целей организации;

3) существующие методы управления персоналом, как правило, отстают от стоящих перед организацией задач, мешают развитию сотрудников и ограничивают их вклад в достижение организационных целей. На деле управление персоналом должно существовать в контексте стратегического развития организации, а не развивается как " вещь в себе".

Для достижения указанного результата участники профессиональной деятельности должны проявлять:

- способность подчинять личные интересы интересам организации;

- чувство личной ответственности за порученное дело;

- личную дисциплинированность;

- высокий уровень этики и толерантности в работе с коллегами;

- квалификацию, соответствующую занимаемой должности;

- знание объективных основ теории организации и теории управления;

- умение использовать теоретические знания в своем труде;

- умение организовать свою работу и работу коллег и подчиненных;

- владение передовыми методами руководства: умение коротко и ясно формулировать

цели, излагать мысли в деловых письмах, приказах, распоряжениях, поручениях,

заданиях;

- умение проводить деловые совещания: способность к самооценке своих возможностей и

своего труда, а также других; умение подобрать, расставить и закрепить кадры;

- умение своевременно принимать решения и обеспечить контроль их исполнения;

- умение выявлять, структурировать и разрешать конфликтные ситуации;

- способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой;

- способность поддерживать передовое: видеть и выделять новое, распознать и

поддержать новаторов, распознать и нейтрализовать консерваторов и авантюристов;

- способность управлять профессиональными инновациями;

- способность идти на обоснованный риск;

- готовность принимать обоснованные управленческие решения в предметной области

профессиональной деятельности;

- уверенность в себе.

Эти компетенции были сформулированы в первой главе учебника и последовательно обсуждались в процессе изучения учебных материалов в каждой его главе. Их формированию и развитию необходимо уделять внимание в течение всего карьерного пути, е забывая, при этом, что объем и содержание организационно-управленческих компетенций постоянно расширяется, дополняется и уточняется.