Матрична організаційна структура

Рис. 2. Форми організації діяльності МНК

Система управління МНК може організовувати свою діяльність, включаючи закордонну, використовуючи один з наступних способів:

— створення самостійного підрозділу (відділення) із закордонних операцій;

— розподіл діяльності за функціональною ознакою;

— розподіл діяльності за виробничо-технологічними напрямками;

— розподіл діяльності за регіональною ознакою;

— використання матричної організаційної структури управління.

Створення самостійного підрозділу (відділення) із закордоннихоперацій. До його компетенції входить управління операціями виключно на зовнішньому ринку. Як правило, цей підрозділ здійснює свою діяльність незалежно, а за підсумками може порівнюватися з іншими підрозділами МНК, які здійснюють операції лише на внутрішньому ринку. Прикладом корпорацій, які використовують таку форму організації закордонної економічної діяльності, можуть бути «Геркулес-Инкорпорейтед», «Кво­кер Оутс», «ЗМ Компані», «Аллайд кэмикал Интернешнл».

Розподіл діяльності за функціональною ознакою. У цьому разі в корпорації виділяються окремі функціональні напрямки: виробництво, збут, облік та ін. Саме за цими функціями здійснюється централізований контроль. Так, віце-президент корпорації зі збуту, штаб-квартира якої розташована в США, відповідатиме за всі маркетингові операції, в тому числі за межами США. Віце-президент з виробництва відповідає за його організацію в усіх без винятку філіях корпорації. Така форма організації виробництва не набула поширення; вона властива галузям з вузькою номенклатурою продукції. Сюди відносять насамперед видобувні галузі: нафтовидобувну, вуглевидобувну та ін. Способи видобування й збуту нафти або вугілля не дуже відрізняються в різних країнах, тому керівництво може здійснюватися централізо­вано зі штаб-квартири.

Розподіл діяльності за виробничо-технологічними напрямками. Ця форма організації є результатом інтеграції внутрішніх і зовнішніх операцій. У корпорації виділяють кілька основних виробничо-технологічних ліній, кожна з яких займається виробництвом і збутом того чи іншого виду продукції. Продукція може реалізовуватися на будь-якому ринку збуту. Ефективність роботи кожної технологічної лінії оцінюють за загальним результатом, незалежно від того, яка частина продукції була реалізована на зовнішньому ринку. Така форма організації виробництва властива корпораціям, які мають широку й різноманітну номенклатуру про­дукції. Як приклад можна навести корпорацію «Дюпон».

Розподіл діяльності за регіональною ознакою. Тут операції, які виконуються корпорацією, відокремлюються по регіонах (Північ­на Америка, Європа і т.ін.). До цієї форми організації компанія звертається тоді, коли її операції на зовнішньому ринку не обмежені одним регіоном або країною, а достатньо рівномірно розосереджені в усьому світі. Американські МНК в основному обмежуються внутрішнім ринком і тому не використовують таку організацію своєї діяльності. Навпаки, вона нерідко притаманна європейським і японським корпораціям. Як приклад можна навести швейцарську компанію «Нестле», яка займається виробництвом і збутом продукції з шоколаду і какао-бобів.

Використання матричної організаційної структури управління. Ця форма організації вирбництва є своєрідним поєднанням кількох зазначених форм (наприклад, генеральний управляючий французьким відділенням корпорації звітує про свою діяльність як перед віце-президентом корпорації з виробництва, так і перед віце-президентом по європейському регіону). У корпорації «Юніон-Карбайд» операції на зовнішньому ринку організовані за регіональною ознакою, водночас ведення обліку й звітності здійснюється за функціональною ознакою. У цьому разі діяльність регіональних відділень розглядається не як складова частина діяльності корпорації на внутрішньому ринку, а як діяльність відокремлених структурних одиниць, що несуть повну відповідальність за кінцеві фінансові результати. На рис. 2 наведено описані форми організації виробничої діяльності МНК.

Як же впливає форма організації виробництва на інформаційну систему, що використовується в корпорації? Очевидно, що дані про операції на зовнішньому ринку інваріантні, а змінюються лише інформаційні потоки. При цьому, врешті-решт, інформація розповсюджується серед усіх зацікавлених у ній служб корпорації. Так, якщо управління МНК організовано за регіональною ознакою, облікові дані акумулюються в окремому регіональному відділенні, а потім передаються в штаб-квартиру.

При матричній організаційній структурі управління дані можуть надходити кількома інформаційними потоками: наприклад, регіональному управлінському персоналу і безпосередньо в штаб-квартиру корпорації віце-президентові з виробництва.

Організаційна структура, система контролю та принципи роботи функціональних служб корпорації значною мірою визначаються позицією її вищого керівництва стосовно організації бізнесу за кордоном. Сьогодні підходи, що існують у закордонній практиці, можуть бути класифіковані:

— етноцентричний, який передбачає тиражування на всі дочірні компанії принципів організації та ведення бізнесу, прийнятих у своїй країні;

— поліцентричний — надає закордонній дочірній компанії певну самостійність у виборі форм і організації бізнесу;

— геоцентричний — зорієнтований на максимальну уніфікацію принципів організації і ведення бізнесу, прийнятих у кожній країні.

У мультинаціональній корпорації, яка використовує етноцентричний підхід, вважають, що стандарти й принципи організації бізнесу, ухвалені в штаб-квартирі, найкращі, а відтак поширюються на всі дочірні компанії, які здійснюють свою діяльність за кордоном. Керівництво поліцентричної МНК не лише визнає існування певних національних особливостей в організації бізнесу, а й шукає можливості їх використання для підвищення прибутку. Тому її закордонні дочірні компанії функціонують досить автономно, в тому числі щодо організації системи управління і контролю.

Геоцентричний підхід зорієнтований на досягнення глобальних цілей. У цьому разі МНК і її закордонні дочірні компанії розглядаються як єдине ціле. При організації системи управління та контролю керівництво МНК намагається застосувати стандарти й принципи, які є універсальними в будь-якій країні. Організаційна структура управління такої корпорації повинна максимальною мірою сприяти координації рішень, що приймаються в глобальному масштабі. Реалізація геоцентричного підходу є метою будь-якої МНК, але лише деякі з них її досягли.

Типовими представниками етноцентричного підходу є автомобілебудівні корпорації. З-поміж них «Дженерал Моторс» і «Крайслер» (США), «Фіат» (Італія), «Сітроен» і «Рено» (Фран­ція), «Мерседес-Бенц» і «БМВ» (ФРН), «Тойота» і «Ніссан» (Японія), «Сааб» (Швеція). Фармацевтичні компанії є послідовниками поліцентричного підходу. Так, фірма «Байер» (ФРН)

організує виробництво лікарських препаратів у своїх закордонних філіях як у досить автономних формуваннях. Голландсько-англійські фірми, такі як «Н.В.Філіпс Електрік» і «Юнівілер», значною мірою геоцентричні. Представники багатьох країн входять до ради директорів цих фірм, займають вищі керівні

посади.

Позиція керівництва штаб-квартири фірми впливає також на делегування повноважень щодо прийняття найважливіших управлінських рішень. Якщо керівництво МНК дозволяє своїм закордонним філіям самостійно приймати важливі управлінські рішення, то така корпорація може розглядатись як децентралізована. Цей підхід зараз набув найбільшого поширення. Закордонним філіям надається значна автономія, а тому їхньому керівництву постійно необхідна інформація для планування, контро­лю та оцінки своєї діяльності. У кожній дочірній компанії така інформація генерується в рамках окремої облікової інформаційної системи. Водночас керівництву штаб-квартири корпорації також необхідна інформація про її закордонні підрозділи для планування, контролю, оцінки та координації діяльності в глобальному масштабі. Отже, облікова інформаційна система має бути запроектована з урахуванням задоволення запитів управлінського персоналу першого та другого рівнів управління.

Якщо рішення приймається в штаб-квартирі МНК, йдеться про централізовану корпорацію.

Як правило, мультинаціональні корпорації не приймають централізовано всіх управлінських рішень, але намагаються знайти розумне поєдання прав прийняття рішень на рівні штаб-квартири МНК і її дочірніх компаній. Так, рішення з найважливіших питань стратегії управління МНК можуть прийматися в централізованому порядку; навпаки, рішення, які не є життєво важливими, можуть прийматись на нижчих рівнях управління, в тому числі керівництвом дочірніх компаній. У фірмах «ІВМ» і «Нестле» централізовано здійснюються дослідні й пошукові роботи, оскільки, на думку керівництва корпорацій, вони життєво важливі в стратегічному плані, а відтак повинні контролюватися безпосередньо в штаб-квартирі МНК. Водночас, багато питань, які належать до виробничої та комерційної діяльності дочірніх компаній, вирішуються децентралізовано, оскільки фінансові успіхи чи невдачі будь-якої з них не можуть значно впливати на положення корпорації загалом.