Оценка последствий

В любой организации имеются люди, которые завоевали признание своей способностью видеть последствия любых действий, имеющих место как внутри организации, так и вне ее. Точно так же всем нам знакомы люди, которые не обладают этим качеством. В промышленности очень часто именно они становятся причиной забастовок, простоев и других сбоев в производственных отношениях.

В процессе принятия решения или разрешения проблем вы должны оценить, к чему приведет предложенная тактика или программа, прежде чем составить окончательное мнение. Полезно помнить, что последствия можно условно разделить на шесть категорий (табл. 10.1), которые в значительной мере перекрываются.

Таблица 10.1. Выявление последствий

В некоторых случаях вам придется довольствоваться грубой оценкой или догадкой. Однако, чем более научным будет ваш подход, тем точнее вы сумеете предугадать возможные последствия.

По возможности ваша оценка должна подтверждаться цифрами. В промышленности это означает тщательный анализ затрат и прибыли каждого из возможных вариантов.

Что касается последствий для людей — одна из главных забот лидера, — то одна из основных ошибок здесь заключается в попытке угадать, вместо того чтобы узнать мнение всех, кого это касается.

«Они никогда не согласятся на дополнительные смены, я в этом уверен», — говорил один из директоров. Но это всего лишь непроверенное предположение. (Вспомните упражнение с точками и спичками!) Проверьте, действительно ли последствия будут такими, как вы думаете. Вас могут ждать приятные сюрпризы.

Президент одной из промышленных компаний рассказывал мне такую историю.
Всем известно, что коллектив будет эффективнее работать над совместным проектом, если людям известны факты, стоящая перед ними цель, а также средства для достижения этой цели.
Я хочу привести вам один пример того, как хорошее понимание и хорошая информация приводят к хорошим решениям. В 1960 году, когда я руководил немецким отделением нашей компании, возникли опасения, что Западный Берлин окажется в изоляции. В этой ситуации возникла паника, что привело к увеличению спроса на товары широкого потребления, в частности на выпускаемые нами моющие средства. С рабочим комитетом обсуждался вопрос быстрого увеличения объема производства путем введения дополнительных смен на период продолжительностью около двух недель. Совет директоров встретился с руководителями профсоюза и объяснил создавшуюся ситуацию. После серьезных консультаций они сделали нам следующее предложение: «Вам понадобятся дополнительные смены в течение четырех недель (а не двух, как предлагало руководство). Если ситуация затем выправится сама собой, мы вернемся к нормальному графику». Мы понимали, что это правильное решение, но не осмеливались предлагать его, поскольку думали, что рабочие ответят отказом. Этот случай наглядно демонстрирует, каким образом можно добиться выгоды для всей компании, когда избранным представителям рабочих предоставляется честная фактическая информация, в результате чего они получают возможность внести ценный вклад в разработку планов компании.

Кто-то описал процесс принятия решения следующим образом: (1) вы принимаете решение, (2) осуществляете его на практике и (3) живете с последствиями.

Вы можете развить свою способность предвидеть эти последствия — за исключением скрытых — при помощи тщательного анализа причинно-следственных связей происходящего.

Постепенно вы выявите тенденции, и тогда вам будет легче предсказать то, что может произойти. В этом отношении ваше подсознание иногда действует как компьютер, выдавая предупреждения, оценки или ожидания. Информированное подсознание, переваривающее и анализирующее весь предыдущий опыт, необходимо любому лидеру.