![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Продвижение по службе
Лидеры играют важную роль в вопросах продвижения по службе. Это дает им определенную власть в смысле мотивирования амбициозных и способных подчиненных. Возможно, они не в состоянии непосредственно предложить подходящую работу, но их слово всегда бывает веским, а иногда и решающим. Нередко вы можете мотивировать перспективных сотрудников, напоминая им о возможности продвижения по службе или повышения в должности. Разумеется, повышение не является мотивирующей силой, если оно не связано с заслугами или эффективностью работы. Никто не будет работать усерднее, если высокие должности достаются «любимчикам». Подчеркивая, что способности и результаты являются необходимым условием продвижения по службе, вы можете создать нужную атмосферу, чтобы мотивировать человека показать все, на что он способен. Стивен Николз, начальник отдела маркетинга второго по величине подразделения «Аэроспейс Симуляторз», был молод, энергичен и талантлив. Его послужной список тоже выглядел впечатляюще. Председатель совета директоров, изучавший личные дела ключевых фигур в руководстве компании, пригласил его к себе, чтобы обсудить дальнейшие перспективы. «Честно говоря, мистер Саундерс, я подыскиваю себе другую работу», — сказал Николз. «Можете прекратить свои поиски, — с улыбкой ответил ему Саундерс. — Я хотел бы, чтобы вы взяли на себя руководство нашей крупнейшей фабрикой в Бирмингеме. Вам это будет интересно. Если вы добьетесь успеха, то в течение пяти лет станете кандидатом на должность руководителя одного из наших подразделений». Николз принял предложение. Таким образом, если вы внимательно исследуете все факторы, которые позитивно мотивируют человека на работе, то обнаружите, что лидерство занимает среди них важное место. Определите свое отношение к выделенным Герцбергом факторам гигиены (см. табл. 11.3), то есть тем элементам, неадекватность которых может привести к неудовлетворенности, но которые обеспечивают лишь слабое или кратковременное удовлетворение. Таблица 11.3. Факторы гигиены
Хотим мы этого или нет, но лидерство присутствует во всех этих факторах. Если плохая организация или несправедливая система оплаты вызывают неудовлетворенность, то кто-то обязан принять меры, и обычно этот «кто-то» является лидером. В следующей главе организационная функция лидера рассматривается более подробно. Должное лидерство способно ослабить все вызывающие неудовлетворенность факторы, которые обусловлены необходимостью иметь начальника и работать совместно с другими людьми. Большая часть этой книги как раз и посвящена именно межличностным отношениям. Лидерство должно также вносить вклад в снижение чувства неуверенности. В молодости я работал палубным матросом на траулере, занимавшемся промыслом рыбы в арктических водах. Капитан редко спускался с мостика. Обязанность руководить палубными матросами он делегировал первому помощнику. Однако один вид капитана, стоявшего за штурвалом в штормовую ночь у берегов Исландии, давал мне чувство уверенности. Если вы знаете, что за штурвалом вашего корабля надежный лидер, например такой, как Уинстон Черчилль, это способствует формированию чувства безопасности даже в самые тяжелые для компании времена. Определяемый должностью статус или ранг по отношению к другим — это неотъемлемая часть жизни коллективов и организаций. Грубо говоря, более высокий статус имеет тот, кто вносит наибольший вклад в общее дело или выполняет более ответственную работу. Самая сильная неудовлетворенность статусом обуславливается на первый взгляд незначительным недовольством символами положения, такими, как место парковки, кабинет или название должности. Нередко это признаки более серьезной болезни. Например, чрезвычайно амбициозный человек может сделать проблему из того, что у него нет собственного кабинета, тогда как у его потенциального конкурента кабинет есть, и начинает бояться, что его обходят в карьерной гонке. Здесь нужно лечить причину — отсутствие уверенности в себе, — а не симптом.
Влияние работы на семейную жизнь может вызвать проблемы личного характера; и наоборот, нелады дома способны привести к появлению трудностей на работе. Хороший лидер внимателен к людям: он замечает перемену в их поведении. Вам как лидеру важно тем или иным способом продемонстрировать, что вы все замечаете и что вам не все равно. Даже если вы ничем не можете помочь, как в случае смерти близких, важен сам факт проявления сочувствия. Однако во многих случаях в вашей власти устранить препятствие, которое снижает мотивацию сотрудника. Резюме Мотивы людей обусловлены более глубокими человеческими потребностями и ценностями. Осознанную потребность мы называем желанием. Иногда лидер способен помочь процессу трансформации потребностей в желания. Кроме того, он может работать с каждым человеком, чтобы понять эти желания в контексте общей задачи, а также жизни коллектива или организации. Таким образом, на первых этапах своей карьеры лидера вы должны все время помнить о концепции трех кругов. Дело в том, что мотивация не должна ограничиваться только кругом индивидуальных потребностей. Она также питается скрытыми источниками из области задачи и области коллектива. В теории эти области пересекаются, а на практике в вашу обязанность как лидера входит управление этим пересечением, чтобы оно было максимально плодотворным. Это означает, что необходимо проверять удовлетворение физиологических потребностей людей и их потребности в безопасности. Далее идут «высшие» потребности. Если мотивация и удовлетворенность работой находятся на высоком уровне (а не просто удовлетворительном или низком), человек должен: 1) ощущать, что он добивается успеха в выполняемой им работе, что он вносит ценный вклад в достижение общей для коллектива или подразделения цели; 2) чувствовать, что работа сама по себе является сложной, требующей от него максимума усилий и налагающей на него обязанность проявить все свои способности: 3) получать адекватное своим успехам признание; 4) контролировать те аспекты своей работы, управление которыми делегировано ему; 5) чувствовать, что он развивается как личность, что у него прибавляется знаний и опыта. Обеспечить нужный климат в коллективе и возможность каждому удовлетворить эти потребности — это, наверное, самая трудная и одновременно самая благодарная из всех задач лидера. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ: МОТИВИРОВАНИЕ
ГЛАВА 12. ОРГАНИЗАЦИЯ Организация — это функция классификации, формирования в единое или функциональное целое. В это понятие входит и систематическое планирование, которое уже рассматривалось выше. В данном случае организация означает нечто большее, чем просто структурирование, необходимое для того, чтобы люди могли работать как единый коллектив, в котором каждый элемент выполняет свою часть работы. Как говорил президент компании «Дженерал Моторз» Альфред Слоун, это скорее установление надлежащих отношений между отдельными частями целого. Это выражение подспудного профессионального стремления заменить хаос порядком. Порядок — это ценность, лежащая в основе общества, тогда как основа личности — это свобода. В любом коллективе и организации необходимо достичь баланса между порядком и свободой. Встречаются лидеры, обладающие очень слабыми организаторскими способностями — особенно в тех случаях, когда они выдвигаются из первичных коллективов на более высокие уровни управления, — а также такие, которые обладают талантом организатора, но лишены потенциала или способностей к выполнению других функций лидера. Предполагая, что у вас в определенной степени присутствуют организаторские способности и опыт организаторской работы, эта глава ставит себе целью развить ваши навыки как организатора.
|