Политика поощрения карьерного роста

Исследование, проведенное среди 200 руководителей высшего звена, показало, что средний возраст перехода на руководящую должность составляет 32 года. Пик их карьеры приходится примерно на 41 год.

На пути к успеху эти руководители сменили в среднем восемь должностей в трех различных организациях.

За этими цифрами скрывается типичная карьера человека, желающего стать лидером своей организации. Это процесс, во время которого специалист становится универсалом при помощи спланированных переходов с одной должности на другую.

Управляющий одной из компаний однажды в разговоре со мной заметил, что недавно перевел своего финансового директора на должность руководителя отдела маркетинга и доставки. «Скоро он будет претендовать на мой пост, — добавил управляющий. — У него есть для этого все данные, но не хватает общего опыта работы в бизнесе. Он понимает это, и мы согласились, что это назначение будет способствовать его карьере».

Развитие вашей карьеры может быть представлено в виде песочных часов. Продвигаясь через узкое горлышко, вы приобретаете знания и опыт, касающиеся организации в целом — в дополнение к вашим специальным знаниям. Однако такой карьерный рост предполагает необходимость обучения лидерству, коммуникации и искусству принятия решений в тех областях, где вы не обладаете специальными знаниями.

Рис. 14.1. Области компетенции общего управления

Очень много было разговоров о концепции организаций под названием «маленькое прекрасно». И действительно, работа в небольших организациях и компаниях с человеческой точки зрения заслуживает особого внимания.

Коммуникация, к примеру, обычно является в них меньшей проблемой, однако потенциальные преимущества не ограничиваются лишь экономическими аспектами. К ним относится возможность для работников приобретать опыт в других подразделениях или компаниях группы. Как это ни странно, но многие очень крупные организации не используют этот резерв. Они могут перемещать сотрудников внутри одного подразделения, например финансового, но реально не предоставляют им возможности поработать на разных должностях. Возникает закономерный вопрос, зачем тогда вообще нужны крупные организации.

Если ваша организация правильно подходит к развитию карьеры своих работников, она не позволит лидерам завтрашнего дня остановиться в своем росте. Это не значит, что их нужно ежегодно переводить на другую работу, пока ошибки не собьют их с ног. У них должно быть время, чтобы добиться определенных целей, сформировать «послужной список», однако упор должен делаться на движение вперед и вверх. Сюда входит накопление знаний, полученных в результате работы в разных функциональных сферах как простым исполнителем, так и линейным менеджером. Возможно также временное командирование на другие предприятия или вообще в другие организации. Такой ситуационный подход должен сочетаться с расширенным и углубленным изучением обшей теории управления. Всегда можно, не вызывая ложных ожиданий, объяснить работнику, чем вызвано предложение занять ту или иную должность. В противном случае назначение на должность директора крупного предприятия в Сибири будет восприниматься как наказание, а не как возможность показать себя!