Взгляните сначала на себя

Принцип «пятьдесят на пятьдесят» не утверждает абсолютного равенства двух составляющих. Скорее, это приближенное эмпирическое правило. На самом деле оно говорит лишь о том, что существенная часть мотивации исходит от нас самих, а другая существенная часть лежит вовне и, если можно так сказать, вне нашей досягаемости.

Кроме того, это правило действует как стимул (если вы нуждаетесь в нем, чтобы двигаться в данном направлении), чтобы как лидер и руководитель вы обеспечили свои 50%, прежде чем вы начнете жаловаться на плохую мотивацию или низкий уровень морали других.

Однажды, когда флот вышел в море, вахтенный офицер доложил адмиралу Коллингвуду. близкому другу адмирала Нельсона, что 800 матросов судна намерены устроить митинг. «Митинг на моих судах! — воскликнул Коллинг-вуд. — Если это действительно так, то в этом моя вина и вина всех моих офицеров».

Подобные истории побуждают нас обратить взор на себя — насколько мы хороши как лидеры, — прежде чем выскакивать на палубу и бросать обвинения экипажу. Только убрав бревно из собственного глаза, вы сможете увидеть соринку в глазу соседа и удалить ее.

Если бы дело касалось забастовки в промышленности, сколько директоров и руководителей стали бы, подобно Коллингвуду, винить в сложившейся ситуации себя и ставить под сомнение свои способности лидера? «Если вы не являетесь частью решения, то становитесь частью проблемы». Принцип «пятьдесят на пятьдесят» служит приглашением привести в порядок вашу долю в формировании мотивации.

Вне всякого сомнения, вскоре обнаружатся и другие практические следствия принципа «пятьдесят на пятьдесят». Как я уже писал в книге «Эффективное формирование коллектива» (1986), он применим к относительной ценности лидерства и работы команды: пятьдесят % успеха зависит от коллектива, а пятьдесят % — от лидера. Здесь опять-таки нельзя говорить о точных пропорциях. Однако этот принцип указывает на важность вклада каждой из сторон независимо от вклада другой. В данном случае принцип «пятьдесят на пятьдесят» призывает лидера (коллектив или отдельного члена коллектива) сначала должным образом выполнить свою часть работы, а только потом критиковать качество работы или вклад другой стороны. Это радикальное средство от болезни под названием «мы и они», которой страдают многие организации.

Этот же принцип мы можем применить к дискуссии под названием «природа против воспитания». Примерно наполовину наша судьба определяется врожденными качествами или склонностями, а вторая половина зависит оттого, как мы (или другие) распорядимся ими. Во второй части этого утверждения содержится вызов родителям и учителям. Разумеется, это относится и к лидерству.

Теория о том, что лидерами рождаются, а не становятся, верна лишь наполовину. Истина заключается в том, что это качество можно считать примерно наполовину врожденным, а наполовину приобретенным — посредством опыта, размышлений и тренировок. Эта комбинация самообразования и обучения длится всю жизнь. Парадоксальная вещь — для того, чтобы стать прирожденным лидером, требуется много времени.

То, что побуждает нас к действию, может исходить изнутри нас самих или быть внешним фактором. Однако чаще всего это некое сочетание внутреннего импульса, или тенденции, с одной стороны, и внешней ситуации, или стимула, — с другой.

Достоинство мотивации как понятия состоит в том, что оно прекрасно согласуется с принципом «пятьдесят на пятьдесят». Это понятие охватывает то, что происходит внутри человека в смысле желания сделать что-либо, а также то, что происходит в окружающем мире в смысле влияния на человека других людей или обстоятельств. Когда кто-то мотивирует вас, он осознанно или неосознанно стремится к изменению силы и/или направления вашей мотивирующей энергии.

Между прочим, этот второй аспект мотивации вновь поднимает этические проблемы. Как было указано выше, вся наша психика — в том числе и мотивация — действительно в той или иной степени зависит от различных внешних стимулов. Однако эта зависимость человека от других людей может использоваться в корыстных целях. Чем же допустимая и оправданная мотивация других отличается от манипуляции?

Манипулировать кем-то — это значит управлять или играть им хитрым, нечестным или незаметным образом, и особенно ради собственной выгоды. Таким образом, у манипуляции есть два характерных признака: средства и цели. Если преследуется ваша личная, а не общая цель, то вы вступаете на опасную дорогу манипуляции. Если средства, которые вы используете для мотивации других людей, скрыты от них или не предназначены для того, чтобы их осознавали, тогда вы, скорее, манипулируете людьми, чем мотивируете их.

Таким образом, мотивирование других не следует путать с привычкой манипуляции, которая вырабатывается у сильных личностей в целях подавления тех, кто слабее. Лидерство в своей наиболее естественной форме проявляется среди равных. Оно отличается от доминирования или демонстрации силы. Истинные лидеры уважают личность других людей. Боссы требуют уважения; лидеры его дают. Такие взаимоотношения, основанные на взаимном доверии и поддерживаемые чувством справедливости, являются частью обязанности лидера будить энтузиазм к выполнению общей задачи.

Заключение

Ключевым показателем вашего успеха как лидера служит ваша способность создать и сохранить высокоэффективный коллектив. Этот коллектив обладает определенными характеристиками, или качествами, среди которых можно выделить чувство общей цели. В этом случае такой коллектив, по определению, обладает высокой мотивацией. Новые члены вскоре проникаются его корпоративным духом — подобно тому, как сырая палка в вязанке дров в конечном итоге начинает полыхать ярким пламенем.

Очень легко обвинять других людей, обстоятельства или невезение, если вам не удается создать такой коллектив или организацию. Не забывайте о принципе «пятьдесят на пятьдесят»! Сначала дважды проверьте, что вы правильно поняли свои 50 процентов уравнения, прежде чем обрушиваться с критикой на других. Очень часто взаимоотношения между руководителями и подчиненными напоминают отношения между Адамом и Евой после изгнания из рая, как их представлял себе Джон Мильтон: «Так они проводили бесконечные часы во взаимных обвинениях, но никто не осуждал самого себя». Разорвите этот порочный круг взаимных обвинений, смело и открыто взяв на себя ответственность за существующее положение дел. Затем попросите всех помочь вам восстановить гармонию и благородство духа. Вы не будете разочарованы.

Но как вам выполнить свои 50 % психологического контракта, чтобы он принес свои плоды? Семь стратегий, изложенные в третьей части книги, могут послужить вам векторами, или азимутами, движения.

Следующие семь глав посвящены основным стратегиям, которых вы должны придерживаться, если хотите получить максимальную отдачу от каждого члена коллектива, включая себя самого. Я назвал их СТРАТЕГИЯМИ, потому что они являются действительно ВАЖНЫМИ вещами, которые вам необходимо сделать. Кроме того, большая их часть предполагает участие ОРГАНИЗАЦИИ, а не только вас самих. К основным стратегиям относятся следующие:

• быть мотивированным самому,
• выбирать людей, которые уже мотивированы,
• ставить трудные, но реалистичные задачи,
• помнить, что прогресс мотивирует,
• относиться к каждому человеку как к личности,
• обеспечивать справедливое вознаграждение,
• высказывать одобрение.

Третья часть книги посвящена в основном практике. Таким образом, я соединил гораздо более широкую традицию человеческого опыта, накопленного за многие столетия, с открытиями и практическими выводами, которые следуют из научной теории или исследовательских работ.

Изучив третью часть этой книги, вы должны:

1. Уметь идентифицировать семь основных СТРАТЕГИЙ, которые все вместе дадут вам и вашей организации ясное понимание того, в каком направлении двигаться, чтобы сформировать высокоэффективный рабочий коллектив;
2. Знать, какие НАВЫКИ вы можете развить в каждой из этих семи важных областей;
3. В условиях своей ОРГАНИЗАЦИИ быть лучше приспособленными действовать в качестве проводника изменений, помогая организации трансформироваться в более стимулирующую и мотивирующую среду.

ГЛАВА 12. БЫТЬ МОТИВИРОВАННЫМ САМОМУ

Величайшего философа Конфуция как-то призвал к себе один из правителей Китая и попросил определить причины коррупции и воровства, которые процветали в государстве. Конфуцию скоро стало ясно, что и правитель, и его придворные сами занимаются этими неблаговидными делами и что остальные берут с них пример. Философ просто указал своему вопрошающему на тот мощный мотивирующий фактор, которым является пример — хороший или плохой. «Если бы вы сами не воровали, — сказал он, — то ваши люди тоже не стали бы этого делать, даже если бы вы в награду за это осыпали их золотом».

Золотое правило мотивации заключается в том, что вы никогда не сможете воодушевить других, если не будете воодушевлены сами. Только мотивированный лидер мотивирует других. Живой пример — это великий соблазнитель.

Все это так просто и очевидно, правда? Тогда почему же современные руководители игнорируют это правило?

Энтузиазм вдохновляет, особенно в сочетании с доверием. Возможно, его главное преимущество лучше всего проявляется в сравнении с альтернативой. Какое впечатление произведет апатичный, вялый, равнодушный, безразличный и незаинтересованный лидер? Энтузиазм заразителен; кроме того, энтузиасты обычно отличаются компетентностью, потому что они верят в свое дело и любят его.

Прежде чем критиковать других за отсутствие мотивации, спросите себя, являются ли ваши собственные энтузиазм и преданность делу искренними, заметными и ощутимыми? Проявляется ли ваш энтузиазм в поступках, а не только в словах? Показываете ли вы хороший пример? Мотивация похожа на вирус: ей не учат, ею заражают.