Попередній аналіз можливостей виробництва і збуту.

На цьому етапі з’ясовують сумісність ідеї товару з поточною виробничо-збутовою діяльністю підприємства, тобто зв’язок нового товару з погляду технології і принципів збуту з продукцією, що випускається. Аналізується достатність виробничих потужностей, матеріальних і трудових ресурсів для освоєння товару. Слід також перевірити джерела постачання матеріалів та компонентів, оцінити місткість ринку, труднощі проникнення на нього, гостроту конкуренції, можливість використання старих каналів збуту або організації нових і т. п.

Аналіз чинників економічної доцільності випуску нової продукції. З цією метою беруть до уваги:

-прогнози попиту (співвідношення обсягів продажу й цін; темпи збільшення збуту; сезонність; інтенсивність каналів збуту);

-прогнози витрат (загальні й відносні витрати; використання наявних потужностей і ресурсів; співвідношення початкових і поточних витрат; оцінка майбутніх витрат матеріально-технічних ресурсів; економія за умов масового виробництва; потреби каналів збуту; очікувана окупність);

-конкуренція (потенційні конкуренти; показники частки ком­панії та її конкурентів на ринку; слабкі та сильні сторони конкурентів; стратегія конкурентів);

-необхідні інвестиції (інжиніринг, патентний пошук, розробка продукції, випробування);

прибутковість (час покриття початкових витрат, прогнозний прибуток, контроль за цінами, ризик).

Усе це в сукупності уможливлює прийняття рішення про доцільність випуску нового товару.

Прийнявши рішення щодо задуму товару і стратегії маркетингу, керівництво може приступити до оцінки ділової привабливості пропозиції. Для цього необхідно проаналізувати намічені контрольні показники продажів, витрат і прибутку, щоб упевнитися у їх відповідності цілям фірми. Якщо результати аналізу виявляться задовільними, можна приступати до етапу безпосередньої розробки товару.

Аналіз можливостей збуту полягає у вимірах і оцінці фактичних запродаж в зіставленні з плановими. Фірма може почати з аналізу збутової статистики. Припустимо, річним планом було передбачено продаж у першому кварталі 4 тис. дрібничок за ціною 1 дол за штуку, тобто на суму 4 тис. дол До кінця кварталу було продано тільки 3 тис. дрібничок за ціною 0, 8 дол за штуку, тобто на суму 2400 дол Обсяг збуту опинився на 1600 дол., або 40%, менше очікуваного. Фірмі слід уважно розібратися, чому саме не вдалося досягти запланованого рівня.

Одночасно фірма повинна перевірити, чи всі конкретні товари, території та інші одиниці розбивки забезпечили виконання своєї частки обороту. Припустимо, фірма торгує на трьох збутових територіях, продаючи на них 1500, 500 і 2000 дрібничок відповідно, або всього 4 тис. штук. Фактичний же обсяг збуту по територіях склав 1400, 525 і 1075 штук відповідно. Таким чином, одна територія недовиконала план на 7%, друга перевиконала його на 5, а третя-недовиконала на цілих 45%. Третя територія викликає найбільшу тривогу. Віце-президент зі збуту може конкретно зайнятися вивченням причин поганих торговельних показників цієї території.