Starbucks не продает кофе. Интервью Скотта Бедбери

Американская компания Starbucks Corporation [1] — американская компания, владеющая крупнейшей в мире сетью кофеен и один из самых известных в мире брендов. Название компании дано в честь персонажа романа Германа Мелвилла «Моби Дик», а на логотипе — стилизованное изображение сирены. Более 70% кофеен сети расположены на территории США, больше всего — около трехсот — в Сиэтле, штат Вашингтон, где в 1971 году основал будущую успешную компанию предприниматель Говард Шульц. Там же расположена штаб-квартира Starbucks. Общая численность персонала сети — свыше 140 тыс. человек. В 2006 году выручка компании составила $ 7, 8 млрд. Первые кофейни за пределами США Starbucks открыла в 1996 году в Канаде и Японии, в Европу сеть пришла в 2001 году, начав с Австрии и Швейцарии. Россия стала 41-й страной в империи Starbucks — 6 сентября открыла [2] свое первое заведение в Москве. Первый московский Starbucks раположился в торгово-развлекательном центре «Мега Химки» на севере столицы. Один из создателей бренда Starbucks, Скотт Бедбери (автор книги «Новый мир брендов. Восемь принципов достижения брендами лидирующих позиций в ХХI веке»), дал любопытное интервью журналу «Секрет фирмы», в котором раскрывает свое видение брендинга, при этом не обходя стороной и мифологические концепты.

Генеральный директор компании Brandstream Скотт Бедбери, приехавший в Россию по приглашению компании Adam Smith Conferences, сидит в гостиничном баре. Вот уже полчаса он ожидает свой кофе. «Сервис здесь ужасен. Я умудрился нарваться, вероятно, на худшую официантку этого ресторана, — ворчит Бедбери. — Хотя нет, тут есть старшая официантка — вчера она кричала на своих подчиненных прямо на моих глазах». Бедбери знает, как надо подавать кофе, — с 1995 по 1998 год он был архитектором бренда сети кофеен Starbucks. «Когда Скотт пришел в компанию, у него было столько идей, сколько никому из нас и не снилось», — пишет в своей книге «Влейте в нее свое сердце» председатель совета директоров и CEO Starbucks Говард Шульц. Некоторыми из них Скотт Бедбери поделился с корреспондентом «Секрета фирмы».

Вопрос: Не поздновато ли Starbucks вышел на российский рынок? Сейчас у нас достаточно и своих кофеен.

Скотт Бедбери: Starbucks не боится выходить на заполненные рынки. В Великобритании нас спрашивали: «Почему вы думаете, что нам нужны ваши кофейни? У нас есть пабы, где мы пьем пиво». Думаю, что сегодня в Англии меньше пабов, чем кофеен. В 1990-е годы мы не решились выходить во Францию, где много кофеен, включая знаменитую Cafe de fleur. Но в 2004 году Starbucks все-таки открылся в Париже, а позже получил приз за самую эффективную новую розничную модель. Starbucks всегда привносит свежий взгляд, это не просто приход еще одной кофейни на рынок.

Вопрос: Почему же сеть не вышла на наш рынок, когда вы в ней работали?

Скотт Бедбери: Когда в 1998 году я уходил из компании, Россия просто не была в числе приоритетных для нас рынков. Наш первый ресторан за рубежом появился только в 1996 году в Японии. Я думаю, что за рубежом Starbucks едва ли мог расти быстрее. Разве что начал бы продавать франшизу по примеру McDonald’s. Но Говарду Шульцу это было не нужно. Он хотел сначала сделать лучшую компанию в Японии, Австралии и Великобритании. Это потребовало времени. Потом выходу компании на российский рынок мешала проблема интеллектуальной собственности. Кто-то зарегистрировал на себя имя Starbucks, и Говард не был уверен, что торговой марке будет обеспечена защита.

Вопрос: Думаете, россияне полюбят Starbucks?

Скотт Бедбери: Удивлюсь, если москвичи и питерцы будут ходить в Starbucks просто для того, чтобы попить кофе. Starbucks не продает кофе, он дает социальный заряд. Когда мы просили посетителей назвать пять причин, почему они выбирают нашу компанию, абсолютное большинство людей указывало в качестве главных факторов социальный опыт. При этом многие из них ходили в Starbucks в одиночку и ни с кем не общались. Человек хочет быть в обществе людей, к которым он испытывает симпатию, пусть и не знает лично.

Вопрос: Чем еще может удивить Starbucks российский рынок?

Скотт Бедбери: Starbucks отличается тем, что умеет находить лучшие места. Когда я работал в компании, мы открыли более двух тысяч кофеен, а закрыли всего лишь одну, в Чикаго. Ее окрестности оказались слишком непривлекательными. И после нашего ухода место в течение трех лет пустовало. Одно из наших основных требований: входная дверь должна смотреть на восток или на юг — и никогда на север.

Вопрос: Это что, суеверие?

Скотт Бедбери: Нет. Просто когда вы пьете кофе, вам хочется насладиться дневным светом, но совсем не нужно, чтобы солнце светило в лицо. Есть и другие правила. Люди ходят по улицам согласно определенным схемам, поэтому кофейня должна находиться по пути на работу, на ланч и так далее.

Вопрос: С такой разборчивостью непросто найти место в Москве…

Скотт Бедбери: Я не думаю, что у Starbucks будут какие-то проблемы — риэлтеры любят эту компанию. На многих рынках она долгое время платила за аренду $ 1 в год. Известны случаи, когда Starbucks приглашали открыться в местах, откуда ушли другие арендаторы, например в районах с повышенным уровнем преступности. Через некоторое время эти компании возвращались и жаловались, что из-за возросшего потока клиентов цены на аренду возросли. Хотя Starbucks по-прежнему платил $ 1.

Вопрос: Как вы считаете, Starbucks будет быстро развиваться в России?

Скотт Бедбери: Рынок кофеен очень чутко реагирует на социальные изменения. В объединенном Берлине в 1990-е годы появилось огромное количество новых кофеен: Einstein, например. В России сейчас тоже происходят драматические изменения. Новый дух, оптимизм, легкое сумасшествие — это очень хорошо для развития кофеен. Кофейная индустрия в России переживает Ренессанс. Starbucks всегда будет там, где много работников умственного труда, тех, кого вы называете интеллигенцией. Например, в небольшом Сиэтле на полтора миллиона жителей приходится около 300 кофеен Starbuсks. Современная Москва напоминает мне Сиэтл — я уже вижу Starbucks на каждом углу.

Вопрос: В феврале этого года в прессу попало письмо Говарда Шульца — он считает, что за последние 10 лет компания допустила много ошибок, которые разрушают ее бренд. Значит, россияне увидят дряхлый и стареющий Starbucks?

Скотт Бедбери: Согласен с каждым словом в этом письме, но не думаю, что Говард предрекает скорый конец Starbucks. Многие опасения, которые он высказывает, были у компании всегда. Например, он пишет о вреде, который приносят бренду автоматические эспрессо-машины. Дело в том, что нас всегда волновал вопрос скорости подачи кофе. Так, я думал, что открывать кофейни в аэропортах не имеет смысла: у людей просто не будет времени ждать. Решением проблемы стали автоматические эспрессо-машины, и вскоре после моего ухода компания начала открывать заведения в аэропортах. Однако решив одну проблему, эти машины создали новую: они оказались слишком большими и из-за них бариста (кофейный бармен) почти не видит покупателя. Хотя бариста должны общаться с посетителями, это часть бренда.

Вопрос: Что еще угрожает бренду Starbucks?

Скотт Бедбери: Соблазн лепить свой логотип повсюду. Сегодня компания продает слишком много товаров, которые не имеют отношения к кофе. Рядом с кассами стоят полки с музыкальными дисками, mp3-картами для скачивания музыки и т.д. И чем популярнее становится бренд, тем сильнее захламляется касса. Раньше этого не было. Когда мы запускали бренд, нашей главной целью было создание великолепного впечатления от кофе. Для всего остального в сети не было места. Мы были очень щепетильны в вопросе, что можно брендировать, а что нельзя. Футболка с огромным логотипом Starbucks — это бред. На футболке можно нарисовать галочку Nike, но логотип Starbucks создан, чтобы быть размещенным на стакане кофе. Например, в 1995 году люди из нашей команды решили продавать зонтики с логотипами Starbucks. Но Говард и я решили, что лучше этого не делать. Зонтику не место в Starbucks, он не имеет никакого отношения к кофе. Я думаю, что Starbucks нужно набраться мужества, чтобы не начинать лепить свой бренд повсюду.

Вопрос: Так бренд Starbucks потерял свою идентичность или еще нет?

Скотт Бедбери: бренды стареют точно так же, как и люди. Мне вот недавно стукнуло пятьдесят. Жизненный цикл ресторана или ночного клуба в США составляет всего три-пять лет. Но у Starbucks очень длинный цикл — компания пока только взрослеет. Когда Говарда спрашивают, на каком этапе находится компания, он говорит, что это книга из 12 глав, и открыта она лишь на третьей главе. Правда, сейчас, я думаю, они уже перелистнули эту главу.

Вопрос: Почему вы так думаете?

Скотт Бедбери: Я рассматриваю каждый бренд как историю, в которой есть конфликты, романы и герои. Есть эпизодические персонажи, а есть герои, которые остаются с брендом на протяжении всей его жизни. В случае со Starbucks этот герой — кофе. Компания была создана в 1971 году, но не продала ни одной чашки кофе вплоть до 1988 года — в Starbucks просто покупали кофейные зерна. В это время контроль над сетью перешел к Говарду Шульцу. Говард верил, что нужно продавать кофе эспрессо — его вдохновила поездка в Италию. В начале 1990-х годов у компании уже была пара сотен кофеен, она провела IPO и стала быстро расти. Так началась вторая глава жизни Starbucks.

Вопрос: Что представлял собой бренд на втором этапе?

Скотт Бедбери: В Starbucks того времени можно было быстро выпить чашечку эспрессо. Но кофейня не располагала к длительному пребыванию. Например, сев на одну из высоких табуреток, посетитель не знал, куда поставить ноги. На таком стуле невозможно высидеть больше восьми-девяти минут.

Вопрос: А зачем Говард Шульц пригласил вас?

Скотт Бедбери: Меня пригласили сформировать новое предложение бренда. Это было весело: я люблю создавать новые вещи и не люблю управлять. Мы предположили, что как минимум у 10% посетителей кофеен на самом деле есть время, чтобы задержаться. Осенью 1995 года мы провели исследование — говорили с покупателями и просили их описать свое идеальное ощущение от кофе. Картина, которую они нарисовали, разительно отличалась от того, чем был Starbucks на тот момент.

Вопрос: И что же вы сделали?

Скотт Бедбери: Мы решили сделать Starbucks более комфортным. Появились большие кресла, камины, кушетки. В некоторых кофейнях поставили большие длинные столы, на которых могли работать студенты. Два профессиональных музыканта записали специальную музыку для Starbucks. Мы создали много новых продуктов — например, капучино, кофейное мороженое, начали продавать музыку. Полностью изменили дизайн: вместо квадратных стен, раскрашенных в яркие цвета, появились изогнутые. Все это стоило дорого, но нужного эффекта мы достигли: Starbucks превратился в место, которое приглашает посетителя остаться, а не просто зайти и выйти. Это было новое предложение Starbucks.

Вопрос: Это и есть пресловутое «третье место»?

Скотт Бедбери: Совершенно верно. Первое место — это дом, второе — работа, а третье — Starbucks. Большинству людей не так уж и весело на работе, они вынуждены трудиться. Дома тоже стресса хватает, а если вы живете один, так и вовсе может быть скучно — не телевизор же смотреть. Starbucks пришел с идеей третьего направления: это место, где можно провести время не так, как дома, и не так, как на работе. В нем можно отдохнуть, зарядиться энергией; это оазис, а не просто кофейня. В нем безопасно — это не бар, и тут нет пьяных. Сейчас большинство Starbucks в Америке имеют высокоскоростное беспроводное соединение с Интернетом. Они словно приглашают — пожалуйста, зайди и останься, не важно, на сколько, на 20 минут или на час.

Вопрос: И что это дало компании?

Скотт Бедбери: Starbucks стал неотъемлемой частью жизни людей. В него ходили и по два раза в день. Произошел взрыв популярности, и сеть стала стремительно расти. Когда я пришел в компанию, мы открывали одну кофейню в две недели, потом открывали одну в неделю. Когда покинул ее в 1998 году — три заведения в день. Сегодня Starbucks в день открывает восемь кофеен. Цель Starbucks — открыть 30 тыс. заведений. Я думаю, что они достигнут этого результата без труда.

Вопрос: Почему многие люди открыто называют себя приверженцами Starbucks? А, например, к McDonald’s такого отношения нет?

Скотт Бедбери: Думаю, что феномен привязанности (addiction) связан с потребительским опытом. Гамбургер наполняет желудок, а кофе наполняет душу. Вы идете в McDonald’s, потому что голодны. Вы идете в Starbucks, чтобы снова стать самим собой. Пробки ужасны, работа тяжела, дома трудно. Люди пристрастились не к кофе, а к Starbucks — каждый день им нужна эта передышка. А лучше две. Американцы так и говорят «мой утренний Starbucks», «мой вечерний Starbucks». Вы можете представить, что человек скажет «мой McDonald’s» или назначит здесь первое свидание? В McDonald’s нет ничего креативного, там пластиковая мебель и очень тесно. Приведу вам пример. Девушка моего сына работает в Starbucks. Конечно, она периодически жалуется, например, что приходится вставать в пять утра. Но однажды она сказала мне вещь, которая меня поразила: «Starbucks — это единственная работа для молодого человека, в которой есть хоть немного достоинства». Мало кто мечтает работать в McDonald’s или, например, на АЗС. А быть бариста в Starbucks — это благородная работа. Ты помогаешь общению.

Вопрос: А что кроме благородства привлекает сотрудников в Starbucks?

Скотт Бедбери: Starbucks вообще не использует слово «сотрудник» — всех, кто работает в компании, называют партнерами. Это идея Говарда. Изначально Шульц хотел предложить сотрудникам хорошую медицинскую страховку, но у него не было денег, и тогда он раздал сотрудникам акции. Инвесторы сказали, что он сумасшедший. Но оказалось, что Говард прав. В Starbucks очень хорошие бенефиты, страховка и опционы. И это создает совершенно иное отношение к работе. Ведь если люди чувствуют, что их эксплуатируют, это видят и клиенты.

Вопрос: Но то же самое говорят многие работодатели…

Скотт Бедбери: Отношение к сотрудникам — самая весомая часть бренда Starbucks. Кто знает, как выглядит сотрудник Coca-Cola? Да никто! Вы знаете дистрибьютора, но не сотрудника. В сети кофеен люди — самый важный инструмент повышения привлекательности бренда, он либо усиливает бренд, либо ослабляет его. Это 20 лет назад бренд на 80% создавался с помощью телевизионной рекламы. Сейчас не так. Когда я работал в Nike, только медиабюджет составлял $ 200 млн, а в Starbucks весь маркетинговый бюджет — $ 2, 5 млн. Нам приходилось делать точечную рекламу на новых рынках, мы проводили много недорогих промоакций в школах. Но все это было бы бесполезно без работы HR-департамента. Важен каждый контакт с аудиторией, будь то ресепшионист или привратник.

Вопрос: Чем же сотрудники Starbucks отличаются от работающих в других компаниях?

Скотт Бедбери: Как ни странно, в первую очередь своей лояльностью компании. А еще отношением друг к другу. Когда я выступаю в университетах и колледжах, я спрашиваю: «Кто-нибудь из вас видел, чтобы два сотрудника Starbucks ссорились при вас?» Если они в чем-то не согласны друг с другом, они «уносят» это в подсобку. Кроме того, сотрудник Starbucks никогда не будет спорить с клиентом. Как-то я был свидетелем одного случая. Бариста принес заказ, но девушка сказала: «Нет, это не то, что я просила». Хотя я сам слышал, что бариста все сделал правильно. Но сотрудник сказал: «Извините. Мы принесем другой напиток». Если Starbucks сохранит такое отношение, он добьется успеха. В том числе и в России.

Интервью подготовил Дмитрий Лисицин, «Секрет фирмы» [3], № 41 (224) — 22 октября 2007 года.