Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Выбор карьеры
|
|
Одно из наиболее важных решений, которое принимает человек в жизни - выбор карьеры.
Американский консультант по персоналу Джон Голланд предложил и исследовал теорию выбора карьеры, основываясь на результатах применения своего профессионально-технического теста. Он выделил шесть типов личности.
1. Реалистический - это человек, предпочитающий деятельность, связанную с манипуляциями инструментов и механизмов - машинист. Обычно склонен к занятиям, связанным с физической силой, требующим навыка, силы и координации (лесоводство, фермерство, сельское хозяйство).
2. Исследовательский - такой человек предпочитает быть аналитиком, любознательным, методичным и точным - ученый-исследователь. Склонен к карьере, связанной к интровертной деятельностью (размышление, организация, интерпретация).
3. Артистический - этот человек экспрессивный, нонконформистски настроенный, оригинальный, внутренне сосредоточенный - декоратор. Склонен к карьере, требующей самовыражения, артистического созидания, выражения эмоций и индивидуальности (художники, музыканты, создатели рекламы).
4. Социальный - этот человек любит работать вместе и помогая другим, целенаправленно избегает систематической деятельности, включая механическую - школьный консультант. Карьера подразумевает больше межличностное, чем интеллектуальное или физическое взаимодействие (дипломатическая служба, социальная работа).
5. Инициативный - человек, который любит деятельность, позволяющую ему влиять на других для достижения целей - адвокат. Карьера подразумевает вербальную активность (менеджеры, пресс-секретари).
6. Конвенциональный (обыкновенный) - любит систематическое манипулирование данными, записями, репродуктирование материалов - бухгалтер. Предполагает карьеру, обеспечивающую структурированную, регулируемую деятельность, а также профессии, в которых необходимо, чтобы подчиненный сопоставлял свои персональные потребности с организационными (банкиры).
Хотя, по Голланду, один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, приспосабливаясь к условиям обстановки использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. Голланд использовал шестиугольник для представления близости и дистанции между различными типами личности Ниже, на рисунке (рис.9.6), показан этот способ анализа. Чем ближе ориентации в шестиугольнике, тем ближе типы личности. Используя этот анализ, можно заключить, что если доминирующая и вторая ориентации близки, то карьеру выбрать относительно легко. С другой стороны, несходность первичной и вторичной ориентации приводит к трудностям выбора. Для отнесения к тому или иному типу личности используются различные сложные методы вычислений.
Рис. 9.6. Выбор профессиональной ориентации
Стадии карьеры
Понятие стадий карьеры является фундаментальным для понимания и управления развитием и карьерой. Важно, кроме того, принять во внимание жизненные этапы. Человек проходит по ступеням карьеры как и по ступеням жизни. Но взаимодействие между этими ступенями понять не так просто.
Успешная карьера часто является результатом достижения определенных ступеней карьеры к определенному возрасту. Согласно исследованиям, люди, чье продвижение по службе шло не в ногу с их жизненными стадиями, имеют относительно низкую производительность в работе.
Осознание человеком собственного жизненного и профессионального пути, возможной его этапности и конфликтности является способом поддержания высокого уровня трудовой мотивации. На собственно деловую жизнь человека приходится пять этапов:
1. Период начальной карьеры (вхождение в организацию, нахождение своего места в ней) - 20-24 года.
2. Этап, характеризующийся стремлением личности заявить о себе, достичь успеха, завоевать признание в организации - около 30 лет.
3. Фаза достижения высокого профессионализма, расширения сферы приложения своих способностей, упрочения занимаемого в организации положения - примерно 35-45 лет.
4. Фаза переоценки своих достижений, значения проделанной работы, возможных сомнений в правильности жизненного выбора и т.п. - где-то между 50-60 годами.
5. Стадия мастерства, когда высококвалифицированный менеджер концентрирует внимание на развитии своих сотрудников, проявляет заботу о более молодых работниках, стремится к благополучию всей организации, демонстрируя искусство управления, - после 60 лет и примерно до выхода на пенсию.
Разумеется, данный порядок отображает некий усредненный путь работника и выполняет лишь функцию полезного ориентира в планировании карьеры и возможных кризисных этапов. И здесь особо необходимо отметить так называемый «кризис середины служебной карьеры». Он приходится на временной отрезок где-то между 35-40 (иногда чуть длиннее) годами. Основная отличительная черта этого периода - осознание человеком расхождения между мечтами и намечавшимися жизненными целями, с одной стороны, и реальной ситуацией своего существования - с другой.
В это время нередко происходит переосмысление человеком своей жизненной концепции, он освобождается от иллюзий, осуществляя коррекцию жизненных планов в сторону более реалистической оценки желаемых результатов и возможностей их достижения.
К только что сказанному добавляется и ряд важных проблем, беспокоящих человека, например проблема убывания физических сил, привлекательности и др. Кризис середины карьеры, как кризис среднего возраста, был неоднократно изображен в романах, фильмах, пьесах, психологических исследованиях. Несмотря на то, что каждая индивидуальная история отлична от других, уникальна, однако их сценарии имеют много общих черт. Они показывают, что этот кризис является реальностью и оказывает психологическое, а часто и физиологическое влияние, которое может стать опасным, если не попытаться правильным образом это состояние нейтрализовать.
В это время продвижение обычно идет довольно медленно по двум причинам. Во-первых, чем ближе к вершине организационной пирамиды, тем меньше мест, и даже если работник может работать на новом уровне, то нет вакансий. Во-вторых, вакансии могут иметься в наличии, но он утратил либо возможность, либо желание ее занимать.
В зарубежных исследованиях выявлено четыре типичных синдрома, которые неожиданно поражают управленцев, работающих в фирме, как правило, 10-15 лет на должностях среднего и низшего руководящего уровня:
§ синдром «перегорании работника», который обычно возникает у руководителей обслуживающих подразделений в результате переутомления и чрезмерных стрессовых нагрузок. Он выражается в нервозности, в частых эмоциональных срывах, приобретающих злобно-агрессивный характер, в циничном отношении к окружающим: к подчиненным, партнерам, заказчикам, поставщикам;
§ синдром «профессионального самоубийства», который неожиданно появляется у способных, энергичных руководителей. Успешно начав свою карьеру, они внезапно «заваливают» несколько важных заданий, чувствуя необъяснимое безразличие к своей дальнейшей судьбе и фирме, жалуются на вялость, частые недомогания;
§ синдром «приобретенной беспомощности», характеризующий ситуацию, когда руководитель постоянно преувеличивает объективные трудности, оправдывая свою инертность скоплением возникающих проблем. Он продолжает ссылаться на эти трудности даже в ситуации, которые объективно «работают» на их преодоление;
§ синдром «карьерного кризиса», который возникает как сомнения в правильности избранного пути. Руководитель переживает чувство разочарования, жизненного «сбоя», неудачи в своем развитии, «проигрыша» более активным и удачливым сверстникам, сумевшим продвинуться по служебной лестнице.
Все четыре синдрома являются результатом «отчуждения» руководителя от организации дел в фирме. Причиной этого оказывается личное самоотрицание руководителя («Не смог...»; «Не сумел...»; «Не успел...»; «Не повезло...»; «Не думал...»; «Не учел...»), т.е. занижение его самооценок в условиях, когда постоянно наваливающиеся проблемы «переламывают» его. Эта «ломка» руководителя как личности порождает парадокс «публичности одиночества», возникающий, как правило, из-за развала команды единомышленников, из-за отсутствия стимулов к работе, из-за потери «обратных связей» с собственными работниками, которые готовы его отторгнуть как отработавшего свое.
Рациональное развитие карьеры имеет далеко идущие последствия как для индивидуальной мотивации и эффективности, так и для состояния общества в целом. Если в организациях функционируют эффективные системы развития карьеры, то они не только обеспечивают достижение корпоративных целей, но и одновременно поддерживают психологическую устойчивость сотрудников, способствуют формированию здоровой социальной атмосферы в обществе.
Рис. 9.7. Отношение к работе в зависимости от времени пребывания в одной должности
Длительное пребывание человека в одной и той же должности является фактором, снижающим трудовую мотивацию. Это обусловлено тем, что работник ограничивает свой кругозор рамками одного участка, он свыкается с недостатками, перестает обогащать управление новыми методами и формами, и его работа превращается в шаблон и штамп. И наоборот, сменивший много мест работы имеет возможность сравнивать ситуации, быстрее адаптируется к новым условиям работы.
Из рис. 9.7. видно, что за 3-4 года опыт накапливается и кривая выправляется, а вот кривые энтузиазма и желания овладеть делом резко падают вниз через 2-4 года. Перемещение же в должности по горизонтали или вертикали не позволяет кривым опускаться, и они вновь начинают движение вверх. Профессиональная мобильность рассматривается в развитых странах как явление положительное. Инженер, который в течение 20 лет работал в четырех компаниях, ценится выше, чем тот который все эти годы работал в одной.
Управление карьерой
Одна из самых основных потребностей - это сильная потребность человека осуществлять свои мечты, стать тем, кем он способен стать. И фирмы, которые игнорируют эти потребности, теряют своих самых лучших служащих или вяло «дрейфуют» со своим все более и более ожесточенным, несчастным и непреданным персоналом. Маслоу сказал, что окончательной потребностью является «желание становиться все лучше, чем ты есть, и достигать того, чего ты способен достигнуть». Самореализация по Маслоу предполагает, что «кем человек может быть, он должен быть... Это относится к желанию самореализации, а именно к тенденции стать в настоящем тем, кем он является потенциально». Ключ к завоеванию преданности служащих - это оказание им помощи в самореализации - в становлении тем, кем они могут быть.
Большинство компаний не только не помогает реализации этой потребности, но активно подавляет ее. Часто компания с рабочими местами с коротким циклом, автократическим режимом и относительными возможностями роста подавляет нормальное развитие взросления, превращая служащих в иждивенцев, пассивных и подчиненных полуличностей.
1. Основные принципы управления карьерой
Понимание профессиональных интересов сотрудника, его навыков, ценностей, прежде чем направить его карьеру, наиболее важно для оптимизации роста и развития персонала.
Факторы, которые необходимо учитывать при первом назначении работника, включают:
Избежание удара действительности на начальной стадии работы.
На начальной стадии:
§ Работодателю наиболее важно принять во внимание дальнейшее развитие карьеры. Его задачи: начальная стадия принятия, обучение работника, поручение ему первого задания и назначение его первого руководителя.
§ Для служащего это - период, в течение которого он должен развить в себе чувство уверенности, научиться уживаться со своим первым боссом, брать на себя ответственность и, что наиболее важно, понять свои способности, потребности и ценности в отношении будущей карьеры.
Шок от реальности (reality shock) является довольно типичной ситуацией, он возникает у новых служащих, чьи большие ожидания в области работы наталкиваются на нудную и однообразную реальность.
Очень важным из того, что нужно сделать, является обеспечение новых служащих интересным первым рабочим заданием. В проведенном исследовании молодых менеджеров в одной из западных компании, установлено, что чем большее количество ответственных заданий у работника было в первый год работы его в компании, тем более эффективнее он работал в последующие пять или шесть лет.
Обеспечение нанимаемых достоверным описанием работы.
Достоверное описание работы может существенно повысить эффективность работы нанятого персонала, уменьшить текучесть кадров как среди менеджеров, так и среди низкоквалифицированного персонала.
Будьте требовательны.
Чем больше ожидают и доверяют новым служащим, тем лучше они исполняют свои обязанности. Поэтому не следует давать новому служащему нетребовательного или недружелюбного начальника. Вместо этого выбирают специально обученного, высококвалифицированного, производительного, требовательного руководителя, который может устанавливать высокие стандарты для своих сотрудников, хотя бы на период адаптации новых служащих в течение года.
Обеспечение периодической смены деятельности.
Лучший способ для новых работников проверить себя и выбрать для себя главное - это перепробовать как можно больше разнообразных интересных и ответственных рабочих мест. Обеспечив ротацию специалистов в широкой сфере - от финансового анализа до управления персоналом, - служащему будет дана возможность оценить свои способности и предпочтения. В то же самое время организация получит менеджера с более широким представлением о функциональных обязанностях сотрудников. Одно из расширений этой методики называется «маршрутизация деятельности». Оно предполагает тщательно разработанную последовательность рабочих заданий.
Карьеро-ориентированная оценка деятельности
Достоверная оценочная информация более важна для долгосрочного прогноза деятельности подчиненных, а не защиты их сиюминутных интересов. Поэтому руководители нуждаются в конкретной информации для представления дальнейшего возможного развития карьеры оцениваемого служащего, о характере будущей работы, на которую претендует оцениваемый кандидат.
Поощрение планирования карьеры.
Предприниматели должны использовать все, что разработано специально для осознания служащими своих потребностей в планировании карьеры и обоснованности принятия решений, касающихся карьеры.
2. Оценка и анализ карьеры
Непрерывные изменения внешних и внутренних условий деятельности организации диктуют необходимость все более широкого использования методов анализа, моделирования и корректировки служебного роста работников. Известны различные подходы к организации консультационных услуг в области моделирования карьеры.
Индивидуальное консультирование, включающее применение тестов, интервьюирование, а затем последовательную проработку консультантом и клиентом отдельных вариантов карьеры. Данный подход связан с наибольшими затратами и применяется к работникам с большим стажем.
Групповая сессия. Использование этой формы обходится дешевле, но она имеет серьезный недостаток - отсутствие индивидуальной оценки работников.
Различные формы самооценки. Этот путь наиболее дешевый, однако следует иметь в виду, что многие работники не обладают способностью к объективной самооценке.
Человек должен определиться со своими желаниями и возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг или развитие. Организация в свою очередь также должна определить свои потребности и возможности в области кадровой политики, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих сотрудников. Совмещение личных потребностей и потребностей организации может происходить разными способами. Среди них наиболее распространенными являются неформальное консультирование менеджерами по персоналу и консультирование непосредственным руководителем.
Развитие персонала
Развитие персонала (РП) - комплекс мер, включающих
§ профессиональное обучение выпускников школ;
§ переподготовку и повышение квалификации кадров;
§ планирование карьеры персонала организации.
Цель развития персонала - обеспечение организации хорошо подготовленными работниками в соответствии с ее целями и стратегией развития.
Система РП включает в себя информацию:
- о личном составе (профессиональной пригодности и склонности работников);
- об организационных единицах (требования к рабочим местам и типичные ситуации на них в процессе работы);
- о рынках труда и образования.
Для определения потребностей профессионального развития каждая из участвующих в этом процессе сторон должна понимать, под воздействием каких факторов складываются потребности организации в развитии своего персонала. Этими факторами являются:
- динамика внешней среды (потребители, конкуренты, поставщики, государство);
- развитие техники и технологии, влекущее за собой появление новой продукции, услуг и методов производства;
- изменение стратегии развития организации;
- создание новой организационной структуры;
- освоение новых видов деятельности.
Традиционными методами определения и регистрации потребностей в профессиональном развитии являются аттестация и подготовка индивидуального плана развития. В ходе аттестации сотрудник обсуждает с руководителем перспективы своего профессионального развития. Результатом этого обсуждения становится план индивидуального развития, который передается в службу управления персоналом. Специалисты по профессиональному развитию оценивают план с точки зрения его реалистичности, выполнимости, соответствия потребностям организации и ее финансовым возможностям и вносят в него необходимые коррективы. Сведенные воедино планы развития сотрудников становятся программой профессионального развития персонала организации. Эта программа определяет цели профессионального развития, средства их достижения и бюджет.
Переход к рыночным отношениям изменяет требования к качественным параметрам рабочей силы.
Образование, особенно профессиональное, становится определяющим элементом, формирующим качественные характеристики рабочей силы. Крупные организации наращивают инвестиции в подготовку кадров, поскольку внешний рынок и система подготовки все меньше удовлетворяют потребности высокотехнологичных производств. Этому также способствуют сокращающийся цикл производства и жизни товаров, их частое изменение, требующее новых квалификаций. Недаром многие организации считают увеличение вложений в развитие персонала главным фактором в конкурентной борьбе.
3. Переподготовка и повышение квалификации персонала.
Если рассматривать профессиональное образование как систему, то в ней необходимо выделить два этапа. Первый - собственно профессиональная подготовка. Второй - последующие усилия, предпринимаемые для углубления, расширения и дополнения ранее приобретенной квалификации.
Переподготовка - обучение, связанное с необходимостью изменения специальности вследствие изменений в профессиональной структуре занятости, изменений в трудоспособности работника и др.
Повышение квалификации - обучение, обусловленное изменением характера и содержания труда специалистов на занимаемой должности, моральным старением знаний.
При этом в зависимости от преследуемых целей приобретенная ранее квалификация должна быть сохранена, приведена в соответствие с изменившейся обстановкой или использована для профессионального продвижения по службе. Данный подход к повышению квалификации непосредственно вытекает из концепции непрерывного образования, в основе которой лежит принцип организации ступенчатого производственного обучения персонала.
Под непрерывностью подготовки понимается не эпизодическое переобучение работников в связи с устареванием их квалификации, а планируемый на основе прогнозов развития средств производства преемственный процесс систематического повышения квалификации и расширения ее объема по принципу перехода от менее к более сложным профессиям, от узкой специализации к многопрофильности. Такое планирование процесса развития потенциала рабочей силы в соответствии с развитием материально-технической базы сводит к минимуму потребность в срочных и подготовленных мероприятиях по переобучению работников новым профессиям.
Таким образом, в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала, переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль за фактическими результатами. При этом общими методическими требованиями, предъявляемыми к подсистеме, выступают:
- определение дополнительного обучения в качестве необходимого элемента развития трудовых ресурсов и распространение его на все категории сотрудников организации (за исключением младшего обслуживающего и части вспомогательного персонала);
- индивидуальность подготовки, выражающаяся в подборе для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональных форм и методов обучения;
- непрерывность подготовки, определяющая её проведение на регулярной основе с периодичностью, зависящей от специализации и должностного статуса соответствующего сотрудника;
- персонификация ответственности службы персонала и руководителей линейных подразделений организации за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых;
- учёт реальных возможностей организации, прежде всего производственных (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовых (наличие средств для оплаты обучения), в части непосредственной реализации поставленных перед подсистемой задач или повышения квалификации.
Основной формой итогового контроля переподготовки является плановая аттестация, при положительных результатах которой соответствующий сотрудник остаётся в штате, замещая новое для него рабочее место. Негативный же отзыв о результатах прохождения испытательного срока или переподготовки на рабочем месте со стороны непосредственного руководителя предопределяет решение аттестационной комиссии о расторжении трудового контракта.
Контрольные вопросы
1. Что такое карьера?
2. Отличается ли карьера от трудового пути.
3. Назовите типы трудового пути.
4. Назовите основные виды трудовой карьеры.
5. Какие существуют направления реализации карьеры?
6. Что такое планирование карьеры?
7. Назовите основные модели карьеры.
8. Чем модель карьеры «трамплин» отличается от модели «лестница»?
9. От чего зависит процесс выбора карьеры?
10. Определите основные стадии карьеры.
11. Назовите основные принципы управления карьерой.
12. Как проводится оценка и анализ карьеры?
13. Что включает в себя процесс развития персонала?
14. Как осуществляется переподготовка персонала?
Использованная литература
1. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учеб.-практ. пособие. - М.: Интел - Синтез, 1997. - 336 с.
2. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учеб. для вузов. - М.: Финстатинформ, 1997. - 878 с.
3. Десслер Г. Управление персоналом /Пер. с англ. - М.: Изд-во «БИНОМ», 1997. - 432 с.
4. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород: НИМБ, 1997. - 607 с.
5. Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993. - 304 с.
6. Алавердов А.Р. Управление персоналом в коммерческом банке. - М.: СОМИТЭК, 1997. - 256 с.
7. Самыгин С.Н., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. - Ростов н/Д: Феникс, 1997. - 480с.
.
Приложение 1
Примеры некоторых целей карьеры
Заниматься видомдеятельности или иметь должность, соответствующую самооценке и поэтому доставляющую моральное удовлетворение.
Получить работу или должность, которая отвечает самооценке, в местности, природные условия второй благоприятно действуют па состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых.
Занимать должность, усиливающую ваши возможности и развивающую их.
Иметь работу или должность, которая носит творческий характер.
Работать по профессии или занимать должность, позволяющую достичь определенной степени независимости;
Иметь работу или должность, которая хорошо оплачивается или позволяет одновременно получать большие побочные доходы.
Иметь работу или должность, дающую возможность продолжать активное обучение.
Иметь работу или должность, которая одновременно позволяет заниматься воспитанием детей или домашним хозяйством.
Понятиекарьеры применимо к другим жизненным ситуациям. Например, мы можем говорить о карьере домохозяек, матерей и временных, сезонных рабочих, ибо они тоже продвигаются вперед в том смысле, что их таланты и способности вместе с ростом ответственности с течением времени и прибавлением опыта совершенствуются. Мать подростков играет далеко не ту же самую роль, которую она имела, когда они еще не ходили в школу.
Приложение 2