Возврат к глобальной организации

В 1998 году, после того как система региональных штаб-квартир Samsung Group «приказала долго жить», Samsung Electronics была реструктуризирована в организацию, в ко­торой все строилось на принципах глобального менедж­мента продукта. Структура GPM состояла из 17 бизнес-подразделений, каждое из которых занималось своим продуктом: телевизорами, видеомагнитофонами, мобиль­ными телефонами и т. д. В корейской штаб-квартире рабо­тал штат от каждого из этих подразделений, отвечавший за организацию производства и сбыт товаров на глобальном уровне. Глава GPM, тоже находящийся в Корее, принимал все важнейшие решения относительно стратегий, техни­ческой поддержки, ценообразования и производственного календарного планирования, а также нес ответственность за основные экономические показатели деятельности органи­зации в целом.

На локальном уровне решения GPM выполнялись с уче­том местных условий. Вот что сказал об этом плане один менеджер: «Система GPM вряд ли стала бы работать, если бы выпускаемые нами изделия сильно варьировались в за­висимости от рынка, для которого они предназначены, но продукция Samsung Electronics в основном предназначена для общемирового рынка. У нас нет потребности в выпу­ске разных товаров для разных рынков, т. е. в локализации. Я считаю нынешнюю систему GPM очень эффективной. Незначительные различия, которые иногда требуется ввести в продукт для того или иного конкретного национального рынка, вносятся без особых проблем благодаря использова­нию других модульных комплектующих. Дизайн же остает­ся неизменным. Решения о ценах принимаются на уровне штаб-квартиры главой GPM, а мне, как менеджеру, остается только думать о повышении продуктивности своего подраз­деления. У меня предельно четкая цель: я должен повышать продуктивность и снижать затраты материалов» [И].

Однако высказывались и другие мнения, например неко­торые сотрудники считали систему GPM нечувствительной к локальным потребностям. Вот что думает об этой систе­ме один менеджер локального подразделения: «В прошлом европейская штаб-квартира разрабатывала маркетинговые стратегии с учетом местных условий, не забывая об осо­бенностях менеджмента, подхода к стимулированию сбыта и уровне образованности населения. А во многих странах, особенно в Европе, к управлению трудовыми отношениями нужно подходить всесторонне, охватывая весь европейский регион в целом. Тут нужна форма мультинациональной кор­порации; нельзя позволять каждой нации решать свои кон­кретные проблемы по-своему. Поэтому-то нами и был создан комитет нового менеджмента Samsung, который мог решить эту задачу и занимался вопросами трудовых отношений во всем европейском регионе. Но теперь внедрена полностью централизованная система, которая действует и развивается исключительно по общим инструкциям GPM, и все произ­водственные подразделения обязаны выполнять приказы GPM в отношении объемов выпуска продукции и цен на нее. Однако понятно, что при системе GPM намного труд­нее учитывать специфические местные условия и должным образом реагировать на них» [12]. Говорили менеджеры и о другой проблеме: «Сегодня мы все объединены в рамках организации GPM и работаем централизованно. Главами GPM являются преимущественно инженеры, сделавшие ка­рьеру на производстве или в конструкторско-дизайнерских центрах. Больше всего они думают о повышении эффектив­ности производства. Они мало знают о сбыте, а многие не имеют никакого опыта в управлении бизнесом за границей. Они еще могут справиться с управлением сбыта существую­щих товаров, но обычно совершенно не готовы инвестиро­вать средства в новые продукты и в создание новых каналов распределения» [13]. Еще одна проблема GPM заключалась в том, что местные филиалы и подразделения стали, скорее, центрами затрат, чем центрами получения прибыли, и в ре­зультате лишились каких-либо стимулов разрабатывать но­вые продукты или выходить на новые рынки.

В итоге в 2001 году Samsung Electronics опять изменила свою организационную структуру, перейдя с системы GPM на систему глобального бизнес-менеджмента. GBM во мно­гом похожа на GPM, только в ней управляют не «продуктом», а «бизнесом». Данный подход позволяет менеджерам раз­двинуть свои горизонты и сфокусироваться не на продуктах, а на отрасли в целом. Благодаря этому изменению компания рассчитывала расширить ассортимент продукции, выпуска­ющейся и продающейся ее отделениями, и нацелить их на получение максимальной прибыли, а при этом еще и опти­мизировать свою систему общемирового менеджмента.