![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
А результаты другие ⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3
Мы также провели анализ корпоративной организационной структуры, в частности традиционной пирамидальной модели, и систем менеджмента, в частности тех, которые основаны на командах и контроле. Проводя его, мы решили создать организационную структуру, базирующуюся на сетевом принципе. Если говорить конкретнее, это означает, что, получив значительные полномочия, менеджеры каждого отдельного подразделения и каждой компании смогут работать эффективнее и быстрее принимать решения. И в то же время под руководством штаб-квартир Sony Group мы создадим стратегические альянсы между пятью столпами нашей корпорации и сформулируем интегрированные стратегии в масштабах всей группы, нацеленные на максимизацию стоимости корпорации. Мы назвали эту модель нового менеджмента «интегрированным (децентрализованным) менеджментом». Нобуюки Идеи, бывший генеральный директор Sony [1]
Samsung Electronics напоминает мне военную организацию. Для этой компании характерна четкая иерархия, основанная на приказах и подчинении, и во всей организации чувствуется сильное напряжение. В ней полно людей, готовых по первому слову командира отправиться на передовую и пожертвовать жизнью ради фирмы. А глава Samsung Ли Кун Хи — настоящий главнокомандующий. Руководитель высшего ранга Sony
Существует множество свидетельств, позволяющих сделать вывод, что стагнация Sony и внезапный подъем Samsung Electronics в последние годы обусловлены прежде всего разницей в используемых этими двумя компаниями базовых стратегиях в таких областях, как технологии, маркетинг и глобализация. Но все важнейшие решения в этих и других функциональных областях фактически базируются на системах менеджмента обеих этих фирм, в частности на их культуре и на их организационной структуре. Иными словами, судя по всему, серьезная разница в эффективности Sony и Samsung Electronics объясняется скорее их организационными процессами, нежели их стратегиями. Мультидивизиональная организационная структура, при которой менеджеры бизнес-единиц принимают все текущие операционные решения, а высшее руководство общекорпоративного уровня отвечает только за стратегические решения, используется многими современными компаниями. Компании, структурированные по продуктовым линиям, обычно делятся на отдельные единицы по выпускаемым ими товарам, а фирмы, диверсифицированные по географическому принципу, - по регионам. И Sony, и Samsung Electronics, выпускающие разные группы продуктов, имеют дивизиональную структуру первого типа. Sony также внедрила организационную структуру, при которой каждое продуктовое отделение имеет отдельный баланс, подает свой отчет о прибылях и убытках и функционирует практически как самостоятельная компания. Дивизиональная структура предполагает точную отчетность, однако отделы при ней нередко становятся излишне независимыми. А иногда продуктовые отделения фирмы превращаются в так называемый организационный «силос» и, вместо того чтобы сотрудничать, конкурируют друг с другом. Случается даже, что они отказываются делиться друг с другом ресурсами или технологиями. По сути, застой Sony был предопределен: он стал следствием в прошлом весьма эффективной организационной структуры, базирующейся на «отдельных компаниях». И именно жесткая организационная структура Samsung Electronics и ее корпоративная культура стали как источником ее ключевых способностей в секторе товаров массового потребления, так и помехой на пути к повышению эффективности процесса разработки новых продуктов, для чего любой компании необходимы креативность, гибкость и оригинальность.
|