![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Введение системы отдельных компаний
В 1983 году Sony начала использовать «систему бизнес-групп», которая, по сути, была разновидностью структуры продуктовых отделений. Менеджеры бизнес-единиц получали широкие полномочия и в полной мере отвечали за операции, сбыт и прибыльность своих подразделений. Однако в 1994 году, когда президентом Sony стал Нобуюки Идеи, она внедрила «систему отдельных компаний»; так она рассчитывала повысить доходы и улучшить состояние своего баланса, сумма задолженностей в котором за прошедшее десятилетие непозволительно выросла. Финансовое положение Sony в те времена действительно было плачевным. Компания приобрела крупные зарубежные фирмы, например Columbia Pictures, и в рамках программы «глобальной локализации» вложила огромные средства в производственные мощности. Все эти операции финансировались путем кредитования, и долги Sony резко увеличились (рис. 5.1). Консолидированные суммарные активы фирмы выросли более чем в три раза - с 1, 6 трлн иен в 1987 году до 4, 9 трлн иен в 1992 году, — а ее суммарная кредитная задолженность увеличилась с 340 млрд иен в 1987 году до 1, 7 трлн иен в 1992 году [4]. Из-за высокой стоимости иены прибыль от производства электронных компонентов в период 1991-1993 годов неизменно уменьшалась, и в итоге кредитный рейтинг Sony снизился с АА в 1988 году до А в 1993 году. В1994 году компания была вынуждена списать накопленные убытки Columbia Pictures в размере 3, 5 млрд долл. как безнадежный долг. Фирме было просто необходимо в ближайшее время улучшить свои экономические показатели и расплатиться с долгами. Введение системы отдельных компаний было призвано усилить систему бизнес-групп; при ней ответственность за важнейшие статьи баланса, в том числе за производственные мощности и прочие активы, возлагалась на бизнес-подразделения. Президент компании получал право в определенных пределах самостоятельно инвестировать средства; он также мог сам контролировать численность своего персонала. Внедрение такой системы приводит к созданию своего рода виртуальной организации, состоящей из «отпочковавшихся» компаний, в которой отдельные бизнес-подразделения несут практически такую же ответственность и имеют почти
такие же полномочия, как если бы это были совершенно независимые фирмы. Ога вообще просил президентов этих компаний управлять ими так, будто они являются их владельцами. Вот как он кратко описывал цели системы отдельных компаний [5].
1. Усиливать основные направления бизнеса, развивая при этом новые. 2. Внедрить организационную структуру, благодаря которой сбытовая и производственная функции будут работать в тесном сотрудничестве и быстро реагировать на любые изменения рынка. 3. Упростить организационную структуру, чтобы сделать четче систему подотчетности, и перераспределить полномочия таким образом, чтобы обеспечить оперативную реакцию фирмы на внешние изменения. 4. Сократить число иерархических уровней в организации. 5. Поощрять дух предпринимательства, ускорив таким образом процесс создания базы динамичного менеджмента для работы в XXI веке.
Предполагалось, что в результате внедрения системы отдельных компаний штаб-квартира Sony превратится в нечто вроде холдинга, который будет отвечать только за инвестирование в новые направления бизнеса и за общую координацию деятельности организации. В рамках этой программы 19 бизнес-отделений Sony были реорганизованы в восемь «компаний»: Consumer А& V (бытовая аудио- и видеотехника); Components (комплектующие); Recording Media & Energy (носители записи); Broadcast (широковещательные сети); Business & Industrial Systems (промышленные и бизнес-системы); InfoCom (информационные технологии и коммуникации); Mobile Electronics (мобильные электронные устройства) и Semiconductors (полупроводники). Игровым, музыкальным, страховым и кинобизнесом тоже управляли как отдельными организациями. Эта система в совокупности с активными мероприятиями фирмы, направленными на снижение затрат и повышение прибыли, позволила Sony значительно улучшить свое экономическое положение и сократить сумму задолженности. По состоянию на 1993 финансовый год объем сбыта и операционная прибыль Sony составляли 3, 7 трлн иен и 100 млрд иен соответственно, а чистая прибыль — всего 15, 3 млрд иен; а уже в 1997 финансовом году объем продаж повысился до 6, 7 трлн иен, операционная прибыль выросла до 500 млрд иен, а чистая прибыль составила 202 млрд иен. Кроме того, в этом финансовом году Sony удалось снизить уровень задолженности под проценты до 130 млн иен.
|