Конфликт между отдельными компаниями

Как уже говорилось, важной тенденцией цифровой рево­люции является конвергенция — явление, при котором про­дукты, ранее использовавшиеся по отдельности, начинают пересекаться друг с другом функционально и, следовательно, конкурировать. В аналоговом мире телевизоры, аудиоустройства и компьютеры были совершенно не зависимой друг от друга аппаратурой. Но сегодня, когда мир все больше перехо­дит на цифровые технологии, телепрограммы и DVD-фильмы можно смотреть на компьютере, так же как и проигрывать на нем CD-диски. Но хотя этот конфликт характерен для всех производителей электроники, в Sony on проявился особенно жестко, как из-за огромного ассортимента выпускаемых ею продуктов, так и из-за практически полной независимости отдельных компаний, составляющих ее структуру.

Более того, когда десять компаний были сгруппированы в три сетевые, субъекты оценки эффективности резко уве­личились, а взаимосвязь между показателями их деятельно­сти и вознаграждением для персонала стала менее четкой. Например, цель Ноте Networks заключалась в создании до­машних компьютерных сетей с новой ценностью. Иными словами, в сферу ответственности этого отделения попадали любой продукт или услуга, которые «дети цифровой мечты» использовали в своих гостиных. Неясность и неоднознач­ность этой бизнес-концепции привела к сильной путанице, и разные отделения нередко производили практически оди­наковые продукты, которые конкурировали друг с другом, «поедая» один одного.

Так, в 2001 году Идеи решил разработать новый телевизор. В рамках Ноте Network Company он создал компанию Network Terminal Solution Company (NTSC). Она разработала новое устройство под названием Cocoon, которое автоматически записывало телепрограммы на жесткий диск. В него входи­ло два тюнера, благодаря чему пользователь мог смотреть по телевизору одну передачу и одновременно записывать дру­гую. Кроме того, каждое такое устройство было оснащено программой, отслеживавшей модель использования данного телевизора; она анализировала предпочтения телезрителей относительно телепрограмм и автоматически записывала лю­бимые программы. Когда диск заполнялся, новые записи на­кладывались поверх старых. При разработке этого сложного продукта необходимо было использовать все телевизионные технологии, принадлежащие компании, специализирующей­ся на телеприемниках; все технологии жестких дисков и про­граммного обеспечения, которые принадлежали компании, выпускающей VAIO; и технологии DVD, принадлежащие ви­деобизнесу. Некоторые потребители хотели также сохранять записанные на жесткий диск телепрограммы на DVD, но раз­работки в этом направлении велись недостаточно активно. В результате продукт Cocoon был выведен на рынок без функ­ции записи на DVD, и потребители остались к нему равно­душными. Проект провалился потому, что компания, специа­лизирующаяся на видеопродуктах, была сосредоточена на ра­боте над своими новинками, а к разработке DVD для Cocoon, который в случае удачи составил бы конкуренцию ее това­рам, отнеслась с прохладцей. Только позднее появилась усо­вершенствованная версия Cocoon (под названием Sugoruku), включавшая функцию записи на DVD, благодаря чему она оказалась гораздо успешнее своей предшественницы.

Однако оснащенное жестким диском и DVD устройство Sugoruku тут же начало конфликтовать с PSX - устройством-гибридом, объединявшим PlayStation 2 с функцией записи на DVD. Продукт Sugoruku вывела на рынок Ноте Network Company, a PSX был разработкой Broadband Network Company, специализировавшейся на видеоиграх. Поскольку обе но­винки обладали приблизительно одинаковой функцио­нальностью, маркетинговые усилия Sony были абсолютно непонятными и лишь запутывали потребителей. А когда из-за неудовлетворительного сбыта компания снизила цену на PSX, ей пришлось снизить цены и на другие похожие на него продукты, в том числе и на Sugoruku.

Еще один конфликт между бизнес-отделениями Sony вспыхнул в сфере выпуска аудиоплееров. Sony разработала два аудиопродукта - Memory Stick Walkman, портативный аудиоплеер с функцией хранения музыкальных файлов на устройствах флеш-памяти, и компьютер VAIO с электрон­ной музыкальной картотекой мультидисковых программ. Оба они были созданы разными отделениями Sony в 1999 году, практически одновременно, еще до того, как Apple предложила свой знаменитый iPod. Если бы эти два отделе­ния работали сообща и совместно использовали имеющиеся ресурсы, они наверняка сумели бы создать намного лучший продукт. Но в итоге оба их детища явно не дотягивали до iPod и особого успеха на рынке не имели.

Спустя несколько лет у Sony появился еще один шанс создать цифровой аудиоплеер. Компания решила объеди­нить усилия с измученной долгами Aiwa и поручила ей раз­работать новое устройство, способное составить достойную конкуренцию iPod Apple. В 2003 году проектная группа Aiwa сконструировала оснащенный усилителями плеер, в ко­тором аудиофайлы сохранялись в памяти через USB-порт. В продукте использовались формат сжатия МРЗ и USB-порт — оба они являются отраслевыми стандартами. Но отделение Sony Personal Audio Company наотрез отказалось принимать участие в этой разработке, а вместо этого пред­приняло попытку создать свой продукт с использованием собственного формата сжатия ATRAC, оснащенный носите­лем записи ее же разработки - MD. С точки зрения Personal Audio Company, используя форматы конкурентов Sony (хотя они и были отраслевыми стандартами), Aiwa действовала вопреки корпоративным интересам. И вот, когда работа по созданию нового продукта Aiwa уже практически подходила к концу, по распоряжению вице-президента Sony Кутараги проект был закрыт. Проектную группу Aiwa слили с Personal Audio Company, а вскоре и вовсе расформировали. Решение о закрытии проекта Кен Кутараги принял под давлением Personal Audio Company - отделения Sony, которое можно считать ярчайшим воплощением синдрома «изобретено не здесь», вообще характерного для этой фирмы.