![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Трудности, связанные с превращением в глобальное предприятие ⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3
Sony уже очень многого достигла на пути к глобализации. Компания разрабатывает и продает свои продукты по всему миру; она приобрела американские фирмы из индустрии развлечений; ввела структуру совета директоров западного образца и даже наняла на пост генерального директора иностранца. Но хотя все это действительно свидетельствует о масштабной внешней глобализации Sony, тот факт, что ее так называемая внутренняя глобализация, в частности образ мышления ее персонала, достигла того же уровня, представляется пока весьма сомнительным. Судя по всему, одной из главных причин сегодняшних проблем Sony является ее «старая гвардия». В прошлом компания развивалась не по какому-то систематическому плану, а в соответствии с ведением ее основателей, и очень большую роль в ее управлении играли личные взаимоотношения. Можно, например, сказать, что Sony утратила контроль над Sony America в первую очередь из-за слишком быстрого продвижения по пути глобализации, не рассчитав своей способности справляться с трудностями, которые неизбежно возникнут в связи со стратегией глобальной локализации. Более того, возможно, подход Sony к глобализации отражает ее чрезмерную уверенность в том, что она непременно преуспеет в менеджменте на глобальном уровне. Может также быть, что введение постов генерального директора и главного операционного директора, типичных для западных компаний, оказалось не слишком мудрым решением, поскольку большинство работников Sony всегда воспринимали президента и генерального директора в одном лице. Это привело к путанице и неясности относительно того, кому в компании принадлежит главная, решающая власть. Кроме того, система отдельных компаний превратила традиционно независимые отделения в организационный «силос», а краткосрочные критерии эффективности, например EVA, препятствуют долгосрочным инвестициям, в том числе в научные исследования и конструкторские разработки. Иными словами, опыт Sony наглядно показывает, насколько опасной может быть «видимая», или «внешняя глобализация». Возможно, проблемы Sony коренятся в том, что процесс ее глобализации был слишком быстрым, но главной проблемой Samsung Electronics может стать то, что она этот процесс излишне затягивает. Какими бы великими и глобальными ни были ее цели относительно производства и распределения, ее работники явно не готовы управлять глобальными предприятиями. Кроме того, ей надо избавиться от склонности нанимать в основном людей корейского происхождения и активнее привлекать талантливых специалистов из других стран, ведь корейская система образования изначально не способствует воспитанию креативных инженеров и менеджеров. Сегодня совершенно очевидно, что компании будет очень трудно достичь стоящих перед ней целей, особенно учитывая то, что Samsung Electronics достигла пика успеха. У нее отличные экономические показатели, и весь мир говорит о ней с восторгом, а она становится все более самоуверенной и самодовольной, и это, понятно, сильно ослабляет ее способность оценивать себя критически и вовремя исправлять ошибки. По мнению многих обозревателей отрасли, эта уверенность Samsung Electronics в том, что, что бы она ни делала, она всегда будет самой лучшей; в том, что она уже стала первоклассной глобальной корпорацией и ей нечему учиться у других, очень напоминает позицию Sony десятилетней давности. И Samsung Electronics, если она действительно хочет победить в глобальной конкуренции и преодолеть еще больше трудностей, которые ждут ее впереди, должна об этом помнить.
|