Окно и зеркало

Собственное сравнение Алана Вуртзела с рабочей лошадкой стано­вится еще более интересным в свете двух следующих фактов. Во-пер­вых, у него диплом доктора юриспруденции Йельского университета; определенно, и его характер рабочей лошадки не имеет ничего общего с его интеллектуальными способностями. Во-вторых, именно его стрем­ление стать рабочей лошадкой стало решающим фактором, который позволил добиться поистине наилучших результатов во всей отрасли. Я бы сказал так: если бы вам пришлось выбирать между инвестицией в $ 1 в Circuit City или инвестицией в $1 в General Electric в тот день, когда легендарный Джек Уэлш стал главой фирмы в 1981, и держать эти инве­стиции до 1 января 2000 года, инвестиции в Circuit City принесли бы вам в шесть раз больше.⁴⁶ Неплохой результат для рабочей лошадки.

Вы можете подумать, что подобные исключительные результаты за­ставили Алана Вуртзела бесконечно распространяться о тех решениях, которые он принял. Но когда мы его попросили привести пять важней­ших факторов, определивших успех компании, в порядке значимости, его ответ был весьма неожиданным: первым фактором была удача. «Мы работали в успешной отрасли, и ветер дул нам в спину.»

Мы тогда указали ему на тот факт, что мы выбрали компании, чьи показатели превосходили средние показатели по отрасли. Более того, компания, которую мы использовали для сравнения (Silo), тоже была в этой отрасли, ей в спину дул тот же ветер, а ее паруса были, возможно, даже больше! Мы спорили об этом несколько минут, и Вуртзел все на­стаивал, что их успех объясняется тем, что они оказались в нужном ме­сте в нужное время. Позже, когда мы спросили его о факторах, которые позволили осуществить преобразования и добиться долгосрочного ус­пеха, он сказал: «Первое, что приходит в голову - это удача... Мне по­везло, я нашел хорошего преемника».⁴⁷

Удача. Что за неудобный фактор для анализа. И все-таки руководи­тели компаний, которые добились выдающихся результатов, очень много говорят об удаче. В одном интервью с главой Nucor мы спросили, что определило способность компании так последовательно принимать ис­ключительно прозорливые решения, и он ответил: «Я думаю, что нам просто везло».⁴⁸ Джозеф Ф. Калман III, руководитель 5 уровня, глава Philip Morris в период трансформации, наотрез отказался признать за­слуги в успехе компании своими, объясняя это везением в сочетании с исключительными соратниками, последователями и предшественника­ми. ⁴⁹ Даже книга, которую он написал под нажимом коллег и которую не собирался распространять за пределами компании, имела необыч­ное название: «Я везучий человек». Первый параграф гласит: «Мне вез­ло с самого рождения: прекрасные родители, хорошие гены, повезло в любви, повезло в бизнесе, повезло, когда мой одноклассник из Йеля из­менил мое предписание в 1941 и вместо того, чтобы направиться на ко­рабль, который потопили со всей командой в Северной Атлантике, я был послан в Вашингтон, повезло служить на флоте, повезло, потому что в 85 я все еще жив».⁵⁰

Сначала мы были озадачены тем, что автор все приписывает чисто­му везению. У нас не было доказательств, что компаниям, достигшим выдающихся результатов, везло больше, чем всем остальным (или на­оборот, чтобы всем остальным не везло). Затем мы стали замечать су­щественную разницу - руководители компаний, которые мы использова­ли для сравнения, очень часто списывали свои неудачи на невезение, со­крушаясь по поводу трудностей, с которыми им пришлось столкнуться.

Сравните Bethlehem Steel и Nucor. Обе компании работали в одной и той же отрасли и производили идентичную продукцию. Обе столкну­лись с конкуренцией на рынке дешевой импортной стали. И все-таки руководители обеих компаний совершенно по-разному смотрели на одну и ту же проблему. Глава Bethlehem Steel в 1983 году обозначил ее суть, обвинив во всем импортные поставки: «Наша первая, вторая и третья проблема - это импорт».⁵¹ Иверсон и его команда на Nucor считали им­порт Божим даром, чистой удачей (разве это не удача, что сталь тяжелая, а им приходится везти ее через океан, что дает нам огромное преимуще­ство!). Кен Иверсон видел первую, вторую и третью проблемы, с кото­рыми сталкивалась американская сталелитейная промышленность, не в импорте, а в управлении.⁵² Он даже дошел до того, что публично высту­пил против протекционистских мер правительства, поведав в 1977 году пораженным руководителям металлургических комбинатов, что действи­тельной проблемой американской сталелитейной промышленности яв­ляется технологическая отсталость и абсолютное отсутствие инноваци­онных разработок.⁵³

Упор на везение стал казаться нам закономерным парадоксом, ко­торый мы начали называть окно и зеркало.

Руководители 5 уровня смотрят в окно, чтобы приписать успех факторам, которые не имеют к ним отношения, когда все идет отлично. Когда же они не могут определить конкретного человека или событие, они списывают все на удачу. В то же время они смотрятся в зеркало, когда говорят об ответственности, никогда не списывая свои проблемы на невезение.

Лидеры компаний, использованных в сравнительном анализе, дела­ют прямо противоположное. Они смотрят в окно в поисках кого-то, что­бы списать на него всю вину за плохие результаты, но начинают прихо­рашиваться у зеркала, когда можно приписать себе все достижения ком­пании. Странно, но ни зеркало, ни окно не отражают объективной реальности. Все, кто находится «за окном», показывают на руководите­ля 5 уровня и говорят: «Это его заслуга; без его руководства мы не стали бы великой компанией». А руководитель 5 уровня, наоборот, указывает на тех, кто стоит под окном, и говорит: «Посмотрите на этих замеча­тельных людей, это чистая удача работать с ними, мне везет». Обе сто­роны правы, конечно же. Но руководители 5 уровня никогда в этом не признаются.

Две противоположные стороны характера руководителей 5 уровня