![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Концепции, принципы и методы эффективного отбора персонала
Отбор персонала — это серия мероприятий и действий, осуществляемых предприятием или организацией для выявления из списка заявителей лица или лиц, наилучшим образом подходящих для вакантного места работы. Решение о принятии на работу, согласно оценкам специалистов, акция не только существенная, но и имеющая далеко идущие последствия. В ее эффективности заинтересованы как общество в целом, отдельные предприятия, так и конкретные индивиды. Влияние работы на людей велико. Это не только степень их экономического благосостояния, но и социальный статус, взаимоотношения и удовлетворенность жизнью в целом. Стремясь к гармоничному соотношению человеческих способностей и требований предприятия, рыночное общество, с одной стороны, исходит из соображения: в какой степени процедура отбора такого соответствия обеспечить не может, в такой мере страдает производительность. С другой стороны, общество обеспокоено тем, что под «завесой» возможностей не исключаются варианты «колеблющихся гарантий равенства»: при любой степени владения профессиональными знаниями и навыками наиболее часто при найме могут «неквалифицированными» оказаться кандидаты, имеющие «не тот» пол, «не тот» возраст и «не ту» расу или национальность. В связи с этим на отбор персонала могут и должны влиять прежде всего факторы внешнего окружения. В их спектре законодательство государства, регламентирующее вопросы защищенности граждан от дискриминации при найме на работу; влияние рынков труда, поскольку процессы отбора различаются из-за их емкости и характеристик: при большом количестве претендентов организация-работодатель устанавливает более высокие и разнообразные требования к ним. Шанс принятия неверного решения, по оценке специалистов, уменьшается пропорционально величине кандидатов, владеющих «емкой» квалификацией. Высокие требования, в свою очередь, снижают число потенциальных претендентов и, следовательно, сокращают расходы организации на процедуру отбора. Нехватка работников требуемых профессий на рынке означает небольшое число претендентов на вакантные места и влечет заниженные требования к квалификации. Внешние факторы проецируются на совокупность внутренних, которые формируются в границах конкретного предприятия и локализуются в: - формировании философии отбора, - определении его эффективных и действенных процедур, - построении стратегии легальной защищенности.
В зависимости от различных видов вакансий методы селекции кандидатов будут различаться даже в одной, отдельно взятой организации. Тем не менее развитие философии селекции может «помочь организации поддержать и усилить общую стратегию бизнеса и желаемые в будущем направления его развития». В литературе чаще других рассматриваются три основных концептуальных прочтения отбора персонала: 1) найм для соответствия или поиск «новой крови»; 2) найм для текущей работы или долгосрочной организационной карьеры; 3) найм подготовленных или найм подготавливаемых. Каждый работодатель до найма определяет, что ему важнее в новом работнике: чтобы он составил некое «кардинальное разнообразие» в уже функционирующей команде или просто хорошо «вписался» в нее, при этом не разрушая и не нарушая старых, традиционных направлений. В том случае, если найм предполагает кандидатов, которые наиболее подходят «для социализации внутри настоящих операционных стилей, организационных целей и направлений» и опыт и ценности которых «соотносятся с настоящими действиями организации», говорят о философии «соответствия». Сторонники этой философии, руководствуясь мудрой пословицей («Не чини то, что не поломалось»), считают, что такой подход действен для стабильных организаций. Предпочтение «новой крови» отдается в случае очевидной необходимости изменений на предприятии, вызванных финансовыми кризисами, решениями выпуска новой продукции, политикой следования новой сервисной линии, резкими переменами в маркетинговых условиях или конкурентных позициях. Показывая позитивность подхода, специалисты тем не менее склоняются к тому, что «новая кровь» — не всегда единственно возможный и эффективный способ даже в перечисленных случаях. Во-первых, потому, что с помощью существующих техник отбора тестирования, интервью и других, «не защищенных от судейских ошибок», определить искомое «разнообразие» в кандидате достаточно сложно. Во-вторых, даже если он действительно способен к «разнообразию», вероятность достижения предприятием желаемой цели не прогнозируется как стопроцентная. Согласно наблюдению практиков, «работодатели делают в этой области гораздо больше того, что действительно срабатывает». Философия найма «текущая работа или долгосрочная карьера» фокусируется на сиюминутных требованиях к работе или на потенциальной приспособляемости работника к изменениям в организации, его профессиональной гибкости. Каждая организация на этот вопрос смотрит по-своему. Чаще всего к клеркам и производственным рабочим подходят с позиций «сиюминутных требований», к менеджерам и специалистам «приспособляемости к изменениям», или так называемой полифункциональности. Быстрые изменения во внешних условиях ведут к необходимости учитывать профессиональную гибкость работников всех иерархических уровней, требуют от них умения включаться в различные рабочие программы внутри организации и тем самым «продвигать» себя профессионально. Поэтому решающим фактором при найме становится способность будущего работника адаптироваться к новому, хотя в успешной реализации его специалисты видят ряд трудностей. Во-первых, подтвердить уверенность предприятия, что поиск нового пополнения должен осуществляться именно с этих позиций, могут эксперты-профессионалы специальных Оценочных центров, однако цены за их услуги чаще всего недоступны для нанимателей с финансово низким уровнем. Во-вторых, сам поиск и отбор кандидатов с полифункциональными характеристиками и умением влиять на новую ситуацию достаточно сложен. В-третьих, увлечение подобной стратегией для вновь принимаемых сотрудников может снизить трудовую мотивацию уже нанятого квалифицированного персонала, поскольку способный к полифункциональной деятельности «новичок», как правило, осведомлен о высокой цене своей рабочей силы и требует ее при найме. Получение им рабочего места означает, таким образом, более высокую оценку предполагаемого вклада новых сотрудников по сравнению со вкладом «старых». Рассматривая данную философию, специалисты чаще всего склоняются к компромиссу: для эффективного функционирования предприятия необходимо набирать работников обоих типов, одни из которых будут задействованы на выполнении жестких, не требующих «разнообразия функций» заданий, другие — привлекаться к работам, требующим способности к маневрированию. Дилемма «подготовленные или подготавливаемые» анализируется с нескольких сторон. С экономической точки зрения — в целях снижения расходов на обучение и подготовку — оправданно нанимать уже подготовленных. Однако нередко работодатели снимают экономические предпочтения и, руководствуясь другими, включают в новое пополнение неподготовленных, или подготавливаемых работников. Первая причина состоит в том, что «учить плавать легче, чем переучивать». Вторая объясняется подозрительностью нанимателей к подготовке персонала «где-то вне предприятия», что, на взгляд многих из них, не формирует у работников «навыков к изменениям», необходимых организации. Возрастающее число работодателей уверены, что в современном бизнес-образовании слишком большое внимание уделяется развитию «счетных и аналитических способностей» в ущерб обучению коммуникативным навыкам. В соответствии с этим студентов вынуждают получать образование, сбалансированное между «навыками делового письма, риторикой, аналитическими и математическими дисциплинами». При демонстрации претендентом имеющейся базовой подготовки работодатель имеет возможность выявить перспективы его профессионального развития для того, чтобы определить «степень вложения в него средств предприятия» для обучения на работе. Определяя философию предстоящего отбора, каждое предприятие продумывает такой немаловажный момент, как источники набора кандидатов, взвешивая при этом достоинства и недостатки «своих» работников, имеющих желание, возможность (или необходимость) и способности занять появившуюся вакансию (внутренний источник), и претендентов, имеющих соответствующее образование и профессиональные навыки, но занятых на других предприятиях, временно не работающих или находящихся в статусе выпускников учебных заведений различного ранга (внешний источник). Анализ практики отбора позволил ученым отследить те позитивные и негативные моменты внутренних и внешних источников, которые наиболее вероятны и могут иметь соответствующие последствия в ходе дальнейшей работы коллектива и нанятого сотрудника. Преимуществом внутренних замещений является предоставление уже работающему сотруднику возможности профессионального роста. Познание собственных шансов продвижения способствует формированию у личности требуемых качеств и демонстрации их при найме как атрибутов пригодности (1). Успешная реализация сотрудником своих возможностей и способностей часто «откликается» в поведении его коллег, многие из которых, «заражаясь» реальностью продвижения, следуют тем же путем (2). Отбирая «своих», предприятие может надеяться на ограничение текучести персонала(3), а зная достоинства и недостатки работника, можно судить о его соответствии предполагаемой должности на основании опыта (4), тем самым, помимо прочего, сокращая затраты на найм (5). Внутренние замещения, по оценкам специалистов, для всех участников (предприятия-работодателя кандидатов) связаны с незначительным риском (6).
Большинство недостатков в отборе внутренних кандидатов (застой новых идей, угроза возможного накопления сложных личностных взаимоотношений работников и др.) являются достоинствами внешних замещений. Включение внешних рынков труда зачастую неизбежно, поскольку «свежее дыхание» на предприятии и уменьшение «производственной слепоты» возможны только в случае притока новой рабочей силы, приобретшей опыт в других фирмах или компаниях (1). При прогнозируемой меньшей угрозе возникновения интриг внутри предприятия с приходом новых работников (2) работодатель, кроме того, может осуществить выбор последних из большего числа кандидатов (3). Внешние замещения чаще всего требуют меньших затрат на дальнейшее развитие (подготовку) работника по сравнению с внутренними, поскольку, отбирая «извне», работодатель стремится к приобретению уже обученного сотрудника (4). Внешний источник набора при этом совсем не безупречен: относительно долгий период привыкания нового сотрудника, возможное ухудшение морально-психологического климата в коллективе с его приходом, а также эффект «кота в мешке», когда первые впечатления о профессиональных и коммуникативных способностях кандидата не совпадают с реалиями. Базис успешного отбора персонала исходит из сознания того, что успех предприятия всегда в значительной мере зависит от его сотрудников. Это сознание и обусловливает насколько можно тщательный отбор новых работников, который основывается на повышенных требованиях к селекции кандидатов с помощью объективных методов [49]. Оба критерия «отбор по повышенным требованиям» и «объективные методы отбора» определяют основные принципы, которые принимаются во внимание при селективных процедурах: 1. Невозможность действенного отбора претендентов без знания требований к вакантной должности. Отсюда исходит необходимость, во-первых, определения набора знаний и профессиональных навыков для занимающего открытую для найма позицию и формирования личностных требований к нему, во-вторых, выявления того способа поведения и действия кандидата в рабочей группе, к которой предполагается его прикомандировать. 2 Отбор претендентов не всегда должен проходить относительно жестких требований, которые выставляет вакантная должность. Из этого следует, что на практике наиболее пригодный кандидат —это не всегда абсолютная копия сформированного предприятием его желаемого портрета, поэтому отбор необходимо проводить с позиций лишь относительного сходства характеристик. Многие должности описываются «усредненными требованиями» и поэтому предполагают «только в среднем способных сотрудников». Ряд кандидатов проявляют меньше креативности, гибкости и собственной инициативы по сравнению с требованиями «в идеале», но они более терпеливы и настойчивы. 3. Необходимость избегать сознательных и несознательных субъективных влияний на отбор претендентов, например, протекции или предубеждений. Несознательные предубеждения по отношению к кандидату чаще всего являются следствием так называемых «перенесенных заблуждений» оценщика. К ним относятся: «эффект раздутой двери», который основывается на том, что оценщик склонен к переоценке ярко выраженных особенностей нанимаемого; «эхо прошедшего», возникающее вследствие того, что оценщик проецирует определенные позитивные или негативные воспоминания о знакомом человеке (схожие фамилия или имя, выговор и др.) на нанимаемого и в соответствии с ними выносит ему оценку; образование типичных ошибочных мнений и толкований, согласно которым единичные физиогномические особенности (например, высокий или низкий лоб) расцениваются как гарантированные признаки определенных способностей или свойств характера. Любой из этих видов заблуждений может привести к авансированной симпатии или антипатии по отношению к претенденту и этим фальсифицировать объективный отбор кандидатов.
Планирование человеческих ресурсов Процесс подбора и отбора персонала начинается с этапа планирования численности и качества человеческих ресурсов организации, исходя из стратегических и оперативных организационных целей. Планирование человеческих ресурсов или определение того, когда, где, сколько, какого качества (квалификации) и по какой цене потребуется работников является важнейшей составляющей бизнес-планирования всех современный компаний. Основная задача планирования человеческих ресурсов состоит в обеспечении реализации планов организации с точки зрения человеческого фактора предприятия - работников - их численности, квалификации, производительности, издержек на их найм. Несовершенное планирование человеческих ресурсов дорого обходится организациям и может привести к потере ценных ресурсов.
В то же время, эффективное планирование человеческих ресурсов положительно влияет на результаты организации благодаря: · оптимизации использования персонала; · совершенствованию процесса приема на работу; - организации профессионального обучения; - созданию основы для развития других программ управления персоналом; - сокращению общих издержек на рабочую силу за счет продуманной, последовательной и активной политики на рынке труда.
2.2.1. Источники потребности организации в персонале. Чтобы определить потребности организации в человеческих ресурсах, необходимо понимать, под влияниям каких факторов они формируются. Поскольку организации являются открытыми социальными системами, их потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов. Внутриорганизационные факторы. Потребности организации в рабочей силе зависят прежде всего от стоящих перед ней целей, для реализации которых необходимы человеческие ресурсы. Чем конкретнее организационная цель, тем легче определить потребности в рабочей силе, необходимой для реализации. Еще один источник изменений потребностей организации в рабочей силе - внутриорганизационная динамика рабочей силы - увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска и т.п. Отдел человеческих ресурсов должен отслеживать эту динамику и заблаговременно предсказывать изменения. Внешние факторы. Среди множества внешних для организации факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда - источника рабочей силы для большинства современных организаций. Макроэкономические параметры - темпы экономического роста, уровень инфляции и безработицы, структурные изменения в экономике. Развитие техники и технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации в рабочей силе. Специалисты по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно оценить влияние возможного внедрения новой техники или технологии на потребности организации в персонале. Политические изменения могут влиять на потребности в человеческих ресурсах и положение на рынке труда через изменение законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование макроэкономических параметров, создание определенного политического климата в стране. Конкуренция и состояние рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах.
|