Изучаем случай с Октоберфестом

Чтобы создать необходимые для достижения цели средства и освободиться, мы сделаем две вещи: демонстрируйте деловую выгоду дистанционной работы и сделайте так, чтобы было слишком дорого или мучительно отказать Вам в этом.

Помните Шервуда?

Его французские рубашки начинают продвигаться, и он не может усидеть на месте, чтобы променять Соединенные Штаты на путешествия по всему миру. Он теперь имеет более чем достаточно наличных денег, но должен освободиться от постоянного контроля в офисе прежде, чем он сможет имплементировать все, экономящие время, инструменты из части Устранение и путешествия.

Он - инженер-механик и производит в два раза больше чертежей за половину времени начиная с того момента, как смог истребить 90% потребителей времени и прерываний. Этот квантовый прыжок в продуктивности был замечен его супервизорами, и его значимость для компании возросла, сделав более убыточной возможность его увольнения. Больше ценности означает больше рычагов давления для переговоров. Шервуд был уверен, что сможет поддерживать часть своей производительности и эффективности так, чтобы он смог обратить внимание на внезапный скачок в обоих во время испытательного срока дистанционной работы.

Начиная с устранения большинства его встреч и личных обсуждений, он естественно переместил 80% всей коммуникации с его начальником и коллегами на электронную почту и оставшиеся 20% на звонки. Но не только это, он ещё использовал подсказки из главы 7, «Прерывая Прерывание и Искусство Отказываться» чтобы сократить количество незначительных и повторяющихся электронных писем в два раза. Это сделает перемещение к дистанционной работе менее примечательным, если вообще его заметят, с организаторской точки зрения. Шервуд делает всё на полной скорости с всё меньшим и меньшим контролем.

Шервуд осуществляет своё освобождение за пять шагов, начиная с 12 июля в течение спада делового сезона, который длиться два месяца, заканчиваясь поездкой на «Oktoberfest» в Мюнхене, Германия, в течение двух недель как завершающее испытание перед большими и более смелыми планами кочевания.

Шаг 1: Увеличение инвестиций

Во-первых, он поговорит со своим начальником 12 июля о дополнительных тренингах, которые могут быть доступны для служащих. Он хочет, чтобы компания заплатила за четырехнедельный мастер-класс по промышленному дизайну, чтобы помочь ему лучше работать с клиентами, не забыв упомянуть выгоду для начальника и бизнесу (то есть, он уменьшит внутриведомственные шатания и увеличит и клиентские результаты и оплачиваемое время). Шервуд хочет, чтобы компания вложила в него максимально много денег, чтобы потери были больше, если он уйдет из компании.

Шаг 2: Доказательство увеличенной производительности вне работы

Во-вторых, он позвонит и скажет, что заболел в следующий вторник и среду, 18 и 19 июля, чтобы доказать его производительность при удаленной работе.[56] Он решает сообщить о болезни между вторником и четвергом по двум причинам: Это меньше походит на ложь если это трехдневный отгул, и это также дает ему возможность увидеть, насколько хорошо он работает в социальной изоляции без ожидания выходных. Он гарантирует, что он удвоит свою производительность в оба дня, оставляет некоторые извещения для своего начальника, и ведет измеримый учет того, чего он достиг для справочной информации для дальнейших согласований об удаленной работе. Так как он использует дорогое программное обеспечение CAD, которое лицензировано только на его офисном компьютере, Шервуд устанавливает временно-бесплатное программное обеспечение для дистанционного доступа «GoToMyPC» так, чтобы он мог управлять своим офисным компьютером из дома.

Шаг 3: Подготовьте измеримую деловую выгоду

В-третьих, Шервуд создает список того, сколько еще он достиг вне офиса с объяснениями. Он понимает, что он должен представить дистанционную работу как хорошее деловое решение, а не как дерзость персонала. Измеримый результат был в увеличении исходных результатов на три чертежа в день, по сравнению с его обычной работой и три дополнительных часа оплачиваемого клиентского времени. Для объяснений, он будет ссылаться на отсутствие пустых разговоров и меньше количество отвлекающих моментов офисного шума.

Шаг 4: Предложение испытательного срока, который можно отменить

В-четвертых, свежий от завершения вызовов комфорту из предыдущих глав, Шервуд уверенно предлагает невинное «один раз в неделю» для двух недельного испытательного срока удаленной работы. Он планирует сценарий заранее, но не делает презентацией в «PowerPoint» или чего-нибудь такого, что может представить это чем-то серьезным или необратимым.[57]

Около 15: 00, относительно расслабленного четверга, 27 июля, через неделю после своего отсутствия, Шервуд стучит в дверь своего начальника, и его сценарий похож на представленный ниже диалог. Самые важные фразы подчеркнуты, и сноски объясняют важные места в переговорах.

Шервуд: Привет, Билл. У Вас есть одна секунда?

Билл: Конечно. Как дела?

Шервуд: Ятолько хотел предложить Вам одну идею, которая была у меня на уме. Две минуты должны быть достаточно.

Билл: OK. Давай.

Шервуд: На прошлой неделе, как Вы знаете, я был болен. Проще говоря, я решил работать дома несмотря на, то что ужасно себя чувствовал. Так вот, самое забавное. Я думал, что я ничего не сделаю, но закончил работу выполнив на три чертежа больше, чем обычно. Плюс, явставил еще на три оплачиваемых часа больше чем обычно, без переключения, офисного шума, отвлекающих моментов, и т.д. Так вот, к чему я иду. В качестве испытания, я хотел бы предложить работать из дома по понедельникам и вторникам в течение только двух недель. Вы можете наложить вето на эти испытания как только Вы захотите, и я приду, если нам необходимо будет провести встречу, но я хотел бы попробовать это только в течение двух недель и посмотреть какие будут результаты.

Я на 100 % уверен, что я смогу сделать вдвое больше. Это кажется Вам разумным?

Билл: Хм... Что, если мы должны совместно использовать клиентские чертежи?

Шервуд: Есть программа, которая называется «GoToMyPC», которую я использовал чтобы получить доступ к офисному компьютеру, когда я был болен. Я могу рассмотреть все что угодно дистанционно, и у меня будет при себе сотовый телефон 24/7. Поэтомууууууу… Что Вы думаете? Попробуем протестировать это начиная со следующего понедельника и посмотрим насколько больше я смогу сделать? [58]

Билл: Хммм... OK, хорошо. Но это - только тест. У меня встреча в пять часов и я должен бежать, но давай поговорим попозже.

Шервуд: Отлично. Спасибо за время. Я буду сообщать Вам о результатах на протяжении всего этого. Я уверен, что Вы будете приятно удивлены.

Шервуд не ожидал, что ему одобрят два дня в неделю. Он попросил два дня потому что, если бы его босс отказался, он мог бы попросить только один день, как запасной вариант. Почему Шервуд не попросил сразу пять дней в неделю для удаленной работы? Две причины. Во-первых, это много для управляющих, чтобы одобрить такое с места в карьер. Мы должны попросить пару сантиметров и превратить это в шаг, не вызывая при этом панику. Во-вторых, это хорошая идея – прокачать Ваши способности удаленной работы (отрепетировать) прежде, чем наметиться на большее время, поскольку это уменьшает вероятность кризисов и провалов, которые могут отменить Ваши права на дистанционную работу.

Шаг 5: Расширьте время дистанционной работы

Шервуд гарантирует, что его дни за пределами офиса - самые продуктивные на данный момент, даже минимально понижая внутриофисную продуктивность, чтобы усилить контраст. Он назначил встречу, чтобы обсудить результаты со своим начальником, на 15 августа, и готовит страницу со списком, который детализирует увеличенные результаты и выполненную работу по сравнению с проведенным внутри офиса временем. Он предлагает повысить ставку до четырех дней в неделю для двухнедельного испытания, полностью подготовленный уступить до трех дней в случае необходимости.

Шервуд: Это действительно оказалось даже лучше, чем я ожидал. Если Вы посмотрите на числа, это имеет смысл для бизнеса, и я наслаждаюсь работой намного больше теперь. И поэтому переходим к следующему. Я хотел бы предложить, если Вы думаете, что это имеет смысл, чтобы я попробовал четыре дня в неделю в течение очередного двухнедельного испытания. Я думал, что приходить в офис по пятницам[59] будет иметь смысл, чтобы подготовиться к следующей неделе, но мы можем выбрать любой другой день, какой Вы захотите.

Билл: Шервуд, я действительно не уверен, что мы можем сделать это.

Шервуд: В чём заключается ваше главное беспокойство? [60]

Билл: Складывается такое ощущение, что Вы собираетесь уйти. Я подразумеваю, что Вы собираетесь уйти из нашей компании? Во-вторых, что, если все захотят сделать также?

Шервуд: Разумно. Хорошие замечания. [61] Сначала, если быть честным, я раньше был близок к тому, чтобы уйти, со всеми прерываниями, отвлечениями на пустые разговоры и безделье, но теперь я действительно чувствую себя прекрасно с изменениями в обычном режиме работы. [62] Я делаю больше и чувствую себя отдохнувшим благодаря изменениям. Во-вторых, никому не должно быть разрешено работать дистанционно, если они не могут подтвердить увеличенной производительности, и я - лучший эксперимент. Если они могут подтвердить это, всё же, то почему бы не позволить им сделать это в порядке испытания? Это понижает затраты для офиса, увеличивает производительность, и делает служащих более счастливыми. Поэтому, что Вы скажете? Могу я протестировать это в течение двух недель и приходить в офис в пятницу, чтобы следить за офисными материалами? Я всё также буду всё документировать, и Вы, конечно же, имеете право, передумать в любой момент.

Билл: Мужчина, Вы - настойчивый. OK, мы дадим Вам шанс, но не разболтайте об это никому.

Шервуд: Конечно. Спасибо, Билл. Я ценю доверие. До скорой встречи.

Шервуд продолжает быть продуктивным дома и поддерживает свои более низкие внутриофисные результаты. Он рассматривает свои результаты с начальником после двух недель и продолжает работать дистанционно 4 дня в неделю в течение дополнительных двух недель до вторника, 19 сентября, когда он просит полную пяти дневную дистанционную работу на двухнедельный тестовый период, в то время как он посещает родственников за пределами штата.[63] Команда Шервуда в середине работы над проектом, который требует его экспертизы, и он готов уволиться, если его босс откажет. Он понимает, что так же, как когда Вы хотите договориться о более низкой цене на рекламу перед дедлайном, то получение того, чего вы хотите часто больше зависит от того, когда Вы просите, чем от того, как Вы просите. Хотя он предпочел бы не увольняться, его доход от тельняшек более чем достаточный, чтобы финансировать его «мечты-во-времени» об «Oktoberfest» и многом другом.

Его босс соглашается, и Шервуд не должен использовать угрозу ухода из компании. Он идет домой в тот же вечер и покупает билет " туда-обратно" за 524 доллара, менее чем за то, что он выручает от продажи тельняшек меньше чем за неделю, в Мюнхен на «Oktoberfest».

Теперь он может имплементировать все возможные «спасатели времени» и убрать все незначительное. Где-нибудь между питьем пшеничного пива и танцем в кожаных брюках, Шервуд сделает его работу в прекрасной форме, оставляя свою компанию более состоятельной чем до «80/20» и оставляя себя все доступное в мире время.

Но подождите одну секунду... Что, если Ваш босс все еще отказывается? Хм... Тогда они форсируют Ваши действия. Если высший менеджмент не будет видеть свет, Вы должны будете всего лишь использовать следующую главу, чтобы уволить их задницы.

====================================================================================

====================================================================================

Альтернатива: Вариант с песочными часами

Может быть эффективно взять более длинный период отсутствия перед тем, что некоторые Новые Богачи назвали подходом " песочных часов", столь названным, потому что Вы используете длинную концепцию испытания перед тем, как получить короткое дистанционное соглашение и затем проводите переговоры по прокачиванию Вас до полного отсутствия в офисе. Вот то, на что это похоже.

1. Используйте предзапланированный проект или критическое положение (семейная проблема, личная проблема, переезд, ремонт дома, что угодно), которое требует, чтобы Вы провели одну или две недели вне офиса.

2. Скажите, что Вы признаете, что Вы не можете просто прекратить работать и что Вы предпочли бы работать вместо того, чтобы брать отпуск.

3. Предложите то, как Вы можете работать дистанционно и предложите, в случае необходимости, чтобы Вам сократили зарплату на этот период (и только на это период), если производительность не будет на должном уровне после возвращения.

4. Позвольте начальнику поработать с Вами совместно над тем, как сделать это, чтобы он инвестировал в этот процесс.

5. Сделайте эти две недели «отдыха» самым продуктивным периодом, который у Вас когда-либо был на работе.

6. Покажите своему боссу измеримые результаты после возвращения, и скажите ему, что - без всех отвлекающих моментов, пустых разговоров, и т.д. - Вы можете сделать вдвое больше. Предложите два или три дня работы дома в неделю как испытание в течение двух недель.

7. Сделайте эти дистанционные дни ультрапродуктивными.

8. Предложите проводить только один или два дня в офисе в неделю.

9. Сделайте эти дни наименее продуктивными за неделю.

10. Предложите полную мобильность - начальник пойдет на это.

====================================================================================

====================================================================================

Ø Вопросы и действия

Недавно меня спросили – собираюсь ли я уволить человека, который сделал ошибку, что стоила нам 600000$. Я отвечаю – нет, потому что я только что потратил на его обучение 600000$.

—Thomas j. Watson, основатель IBM

Свобода подразумевает ответственность. Именно поэтому большинство мужчин боится её.

—GEORGE BERNARD SHAW

В то время как у предпринимателей больше проблем возникает с Автоматизацией, так как они боятся отдать бразды правления в чужие руки, наёмные рабочие немеют от Освобождения, потому что они боятся взять контроль в свои руки. Примите решение держать узды в своих руках – оставшаяся часть Вашей жизни зависит от этого.

Следующие вопросы и действия помогут Вам заменить основанную на Вашем присутствии работу на свободу, основанную на продуктивности.

1. Если бы у Вас был сердечный приступ, и предполагая, что Ваш начальник сочувствовал бы Вам, как бы Вы могли работать дистанционно в течение четырех недель?

Если Вы бьётесь головой об стену, пытаясь сделать дело, которое не кажется дистанционно-совместимым или если Вы предполагаете сопротивление со стороны своего начальника, тогда спрашивайте следующее:

■ Что Вы достигаете с этим заданием - какова цель?

■ Если бы Вам пришлось любой ценойнайти другие способы достигнуть того же самого - если бы Ваша жизнь зависела от этого – как бы Вы сделали это? Дистанционная конференцсвязь? Видео конференцсвязь? GoToMyMeeting, GoToMyPC, или другое подобное программное обеспечение?

■ Почему Ваш начальник мог бы сопротивляться дистанционной работе? Каков может быть непосредственный отрицательный эффект воздействия на компанию и что бы Вы могли сделать, чтобы предотвратить или минимизировать последствия этого?

2. Если бы Вы были на месте Вашего начальника, Вы бы доверили себе работу вне офиса, основываясь на историю Вашей работы? Если бы Вы не доверили, то перечитайте «Устранение» чтобы улучшить продуктивность и рассмотреть вариант «песочных часов».