Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Тема 14. Организация и контроль выполнения решений
|
|
ЛЕКЦИЯ 9. ТЕМА 14
Роль контроля как функции менеджмента. Порядок организации контроля исполнения управленческих решений. Модель реализации решений. Мотивация участников, реализующих управленческое решение. Виды контроля реализации решений. Системы контроля, их разновидности и области применения.
Организация исполнения управленческого решения (Ременников Б.В.)
При исследовании процессов принятия решений, как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки альтернатив решения и вопросам, связанным с нахождением оптимального варианта. Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых для решения возникшей проблемы.
Практика управления, однако, свидетельствует о другом. Именно реализация решений, будучи наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом ППР, поглощающим основную часть времени и ресурсов, является одновременно и самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности.
Наблюдающийся в настоящее время в практике менеджмента разрыв между принятием управленческого решения и его реализацией, выражающийся как в затягивании сроков осуществления, так и в недостаточной эффективности реализованных решений, является во многом следствием недостаточного внимания менеджеров к такой важнейшей сфере своей работы как личное распорядительство. Дело в том, что ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически, для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать выполнение. Поэтому одной из основных функций менеджмента является руководство (лидерство), суть которой составляет личное распорядительство. Составляющими руководства являются распорядительство и власть. Власть в организации выражается в реальной возможности единолично принимать окончательные решения, а распорядительство — в организации и контроле их выполнения, т.е. в распределении ресурсов, подборе и расстановке исполнителей, способных самостоятельно выполнять распоряжения, и создании эффективных стимулов для исполнения.
Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления. Сложность организации осуществления решений заключается в необходимости координировать множество взаимосвязанных, одновременно выполняемых управленческих решений, находящихся на различных стадиях реализации. Стадия реализации управленческого решения состоит из следующих процедур:
· разработка плана реализации решения;
· управление реализацией;
· контроль выполнения решения;
· оценка результатов реализации.
Рассматривая содержание каждой из вышеперечисленных процедур, можно определить следующие основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений.
· Разработка плана реализации решения.
· Определение комплекса необходимых работ.
· Определение необходимого объема ресурсов.
· Определение числа исполнителей.
· Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.
· Управление реализацией решения.
· Проведение инструктивно-методических мероприятий с исполнителями.
· Личное распорядительство в ходе выполнения решений.
· Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.
· Контроль выполнения решения.
· Контроль за соблюдением основных характеристик реализуемого решения.
· Контроль за соблюдением сроков реализации
· Контроль за состоянием проблемной ситуации.
· Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.
· Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.
· Оценка результатов реализации.
· Периодическая оценка фактической эффективности решения.
· Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.
· Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.
· Накопление, систематизация опыта и разработка алгоритмов реализации стандартных решений.
Модель процесса реализации управленческих решений представлена на рисунке
Требования к оформлению управленческих решений (Пирогова Е.В.)
Управленческие решения могут быть оформлены тремя основными способами:
– переданы устно;
– на электронных носителях;
– письменно в форме документов.
Существуют две трактовки понятия «документ»:
– юридически оформленная бумага с содержащейся в ней достоверной на 100% информацией;
– любая информация, зафиксированная на любом носителе (бумаге, пленке, диске и т. д.) с неизвестной степенью достоверности.
Документы можно классифицировать по следующим основным признакам:
– уровень иерархии нормативно-методического обеспечения – международное сообщество, страна, регион, город, село, фирма;
– правовой статус документа – обязательные к исполнению (законы, стандарты, указы, постановления и т. д.) и рекомендательные (инструкции, методики, советы и т. д.);
– содержание документа – технические, экономические, организационные.
Основные правила оформления документов регламентируются в ГОСТЕ Р 6.30-97 «Унифицированные системы документации. Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов».
При составлении и оформлении документов используют набор реквизитов. Пример содержания и набора реквизитов представлен в таблице.
| № реквизита | Содержание реквизита |
| 01 и 02 | Государственный герб РФ и субъектов РФ |
| Эмблема организации или ее товарный знак | |
| 04 и 05 | Код организации (по ОКПО – Общероссийскому классификатору предприятий и организаций) и код формы документа (по ОКУД – Общероссийскому классификатору управленческой информации) |
| Наименование организации (автор документа) | |
| Справочные данные об организации (юридический адрес, телефон, факс, электронная почта и адрес в Интернете и др. сведения) | |
| Наименование формы документа (приказ, указ и т. д.) | |
| Дата подписания или утверждения документа | |
| Регистрационный номер документа | |
| Ссылка на регистрационный номер и дату документа, на который дается ответ | |
| Место составления или издания документа | |
| Гриф ограничения доступа к документу | |
| Адрес получателя | |
| Гриф утверждения документа | |
| Резолюция | |
| Заголовок к тексту | |
| Отметка о контроле | |
| Текст документа | |
| Отметки о наличии приложения | |
| Подпись уполномоченного лица | |
| Гриф согласования документа | |
| Визы согласования документа с текстами возможных замечаний | |
| Печать организации | |
| Отметка о заверении копии | |
| Отметка об исполнителе | |
| Отметка об исполнении документа | |
| Отметка о поступлении документа | |
| Отметка для автоматического поиска документа |
Документы оцениваются по следующим критериям качества:
1. Комплексность документа, то есть рассмотрение в нем различных аспектов в их взаимосвязи, целесообразности документа.
2. Степень соответствия документа международным требованиям по экологичности, безопасности, взаимозаменяемости, патентной чистоте, правовой защите и другим вопросам.
3. Степень использования мировых достижений и гармонизации, интегрированности документа с мировыми системами.
4. Количество примененных при разработке документа научных подходов (системный, маркетинговый, функциональный и др.).
5. Количество примененных при разработке документа современных методов (ФСА, моделирование, прогнозирование, оптимизация и др.). Если эти методы рекомендуется применять при разработке объекта, то это требование должно быть зафиксировано четко в документе.
6. Экономическая обоснованность управленческих решений.
7. Повторяемость документа, его перспективность, масштаб применения.
8. Степень апробированности документа в научных кругах, федеральных и региональных органах управления, на практике.
9. Имидж организации.
10. Органы, согласовавшие и утвердившие документ.
11. Степень соблюдения стандартов на оформление документа, однозначность понятий, четкость, доступность изложения, наглядность.
В РФ в настоящее время действует более двадцати систем оформления документов: государственная система стандартизации (ГСС), единая система конструкторской документации (ЕСКД), система качества (СК), система сертификации и др. При разработке систем были учтены требования международных стандартов и рекомендации ИСО (Международной организации по стандартизации) и других организаций. Документы с высоким качеством оформления будут конкурентоспособными на внутренних и внешних рынках, и, стало быть, таковыми же будут и товары, которые изготавливаются в соответствии с требованиями этих документов, фирм и стран, выпускающих эти товары.
Система контроля реализации управленческих решений (Пирогова Е.В.)
Ведение регулярного, полного и качественного учета и контроля функционирования системы менеджмента является одним из основных условий повышения его эффективности.
Контроль и учет должен быть организован по выполнению всех планов, программ, заданий по таким параметрам, как количество, качество, затраты, исполнители и сроки. По сложной технике еще необходимо организовать учет отказов, затрат на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонты.
К учету предъявляются следующие требования:
– обеспечение полноты, то есть ведение учета по всем подсистемам системы менеджмента;
– обеспечение динамичности, то есть учет показателей в динамике и использование результатов учета для анализа;
– обеспечение системности, то есть учет показателей системы менеджмента и ее внешней среды;
– автоматизация учета на основе ЭВМ;
– обеспечение преемственности, применяемости и перспективности учета;
– использование результатов учета в стимулировании качественного труда.
Контроль УР как на стадии разработки, так и на стадии реализации, является важнейшей функцией управления. Контроль может осуществляться в двух вариантах: по результатам и по упреждению.
Контроль по результатам осуществляется на базе организационной, технической, экономической, финансовой и другой документации. Оценивается отклонение фактического результата от планового, зафиксированного в соответствующих документах. Например, контроль сроков, проработанности, согласованности с заинтересованными сторонами элементов бизнес-плана. Данный вариант контроля эффективен для циклических процессов с малым временем цикла, например, несколько часов или дней, при небольшой стоимости разработки или реализации УР. Путем корректировок УР можно постепенно, «цикл за циклом» совершенствовать УР, анализируя предыдущий результат разработки или реализации.
Контроль по упреждению осуществляется на базе норм, стандартов и правил до начала или в процессе разработки или реализации УР. Он применим к любой организации и характеризует высокий профессионализм управленческого ремесла.
Развитие теории и практики контроля привело к созданию нового направления в менеджменте – контроллингу. Он включает административный и технологический контроль, ревизию и аудит. Объектами контроллинга являются конечная продукция, технологические и управленческие решения. Для УР составляющие контроллинга имеют следующие толкования:
– административный контроль – проверка и постоянное наблюдение за процессами разработки УР, сроками и качеством их выполнения;
– технологический контроль – проверка и постоянное наблюдение за используемыми технологиями при разработке и реализации УР;
– ревизия – документальная фискальная проверка результатов разработки или реализации УР;
– аудит – документальная проверка результатов разработки или реализации УР, устанавливающая уровень их соответствия определенным критериям, нормам или стандартам. Аудиторов обычно выбирает сама контролируемая организация.
Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Предварительный контроль осуществляется до начала реализации целей и программ организации. Основная его задача – разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Неудачно разработанная система контроля может ориентировать работников не на выполнение поставленных целей, а на удовлетворение требований контроля. Текущий контроль осуществляется в ходе разработки и реализации УР по разработанному регламенту. Контроль может быть пассивным или активным.
Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. Он имеет три важные функции:
1. Создание или пополнение базы данных по следующим направлениям:
– наименование целей и составляющих их задач;
– начальные, промежуточные и конечные параметры деятельности организации;
– перечень критериев для оценки исходных данных и динамика их изменения;
– набор решений о корректировках в контрольной деятельности: сроки разработки и выполнения;
– побочные (положительные и отрицательные) результаты достижения целей при конкретных параметрах деятельности организации;
– набор дополнительных решений по нейтрализации или усилению побочных явлений.
Эта база данных позволит руководству организации расширить спектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.
2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющей руководителю или специалисту принимать более эффективные решения при форс-мажорных ситуациях.
3. Выявление инновационных технологий (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию. Данные технологии могут стать предметом продажи как интеллектуальная собственность.
Юридическую основу для проведения контроля составляют учредительные документы и решения вышестоящих органов, а для внеплановой – уголовно-процессуальный кодекс, постановления вышестоящих органов управления, в том числе постановления собрания акционеров организации.
Среди ранее рассмотренных все процессорные технологии разработки УР включат контроль, приоритет контроля над другими средствами и методами разработки УР имеют «технология постоянных проверок и указаний» и «технология управления по результатам».
Контроль должен быть своевременен, понятен, прост и экономичен.
В ходе практической реализации выработанных управленческих решений одну из главных ролей играют процессы выстраивания системы отношений и контроля выполнения задач - системы оценки (поощрения/наказания) персонала KPI (Key Performance Indicators), матрицы соглашения по целям, организации эффективной и быстрой координации и коммуникации.
Система мотивации и KPI. По результатам исследований бизнес-журнала Harvard Business Review, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более тысячи компаний, оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5–7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения. Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно, в частности, путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.
В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI (ключевые показатели эффективности). KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любой организации, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат.
Мировая практика убедительно доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает эффективность и результативность компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.
Пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала:
1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;
2) управляемость - позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;
3) справедливость - достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;
4) понятность - сотрудник понимает, за что компания готова его вознаграждать; компания понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;
5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с постоянной системой мотивации.
Оценка выполнения KPI происходит по специальным таблицам – «Матрицам KPI». В некоторых организациях иногда эту форму называют «Соглашение по целям». Более подробно изучить практические аспекты системы KPI Вы можете ознакомившись с книгой, указанной в списке основной учебной литературы.
С точки зрения социально-психологического подхода взаимодействия между людьми - как просто линейными сотрудниками, так и в иерархии руководитель-подчиненный, можно выделить 2 подхода: 1) с позиции классической психологической организации типов личности; 2) исходя из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации.
Первый подход с точки зрения организации психики личности выделил впервые древнегреческий врач Гиппократ и обозначил этот признак поведения человека как темперамент.
Темперамент — это индивидуально-своеобразные свойства психики, отражающие динамику психической деятельности человека, и проявляющиеся независимо от его целей, мотивов и содержания. Другими словами, темперамент характеризует возбуждение/торможение центральной нервной системы. Темперамент всегда стабилен и слабо меняется в течение жизни.
Традиционно выделяется 4 основных типа темперамента:
Флегматик - неспешен, невозмутим, имеет устойчивые стремления и настроение, внешне скуп на проявление эмоций и чувств. Он проявляет упорство и настойчивость в работе, оставаясь спокойным и уравновешенным. В работе он производителен, компенсируя свою неспешность прилежанием.
Холерик - быстрый, страстный, порывистый, однако совершенно неуравновешенный, с резко меняющимся настроением с эмоциональными вспышками, быстро истощаемый.
Сангвиник - живой, горячий, подвижный человек, с частой сменой настроения, впечатлений, с быстрой реакцией на все события, происходящие вокруг него, довольно легко примиряющийся со своими неудачами и неприятностями. Обычно сангвиники обладают выразительной мимикой. Он очень продуктивен в работе, когда ему интересно, приходя в сильное возбуждение от этого, если же работа не интересна, он относится к ней безразлично, ему становится скучно.
Меланхолик - человек легко ранимый, склонный к постоянному переживанию различных событий, он мало реагирует на внешние факторы. Свои астенические переживания он не может сдерживать усилием воли, он повышенно впечатлителен, легко эмоционально раним.
Второй подход исходит из индивидуальных особенностей каждого человека по восприятию, оценке и передаче информации. Базируется он на таком научном направлении как НЛП (нейролингвистическое программирование) - или по другому, науке о фильтрах нашего восприятия. НЛП зародилось в военной отрасли, где стояла задача быстрой адаптации военнослужащих с населением и взаимно дружественного отношения с ним в ходе военных операций за рубежом. Сейчас эти технологии нашли повсеместное применение и в бытовой, и в рабочей, и в управленческой коммуникации.
НЛП вводит понятия территории (весь информационный поток, который воспринимает человек), фильтра восприятия (когда наше сознание ограничивает этот поток воспринимаемой информации), карты (собственная модель мира, персональный фильтр человека своего собственного восприятия мира), врат сортировки (базовые принципы и ценности, увлечения, " резонансные" точки интересов человека). В западной науке в этом подходе по восприятию / передаче / интерпретации информации выделяется 4 основных информационных канала:
• визуальный - то, что человек воспринимает зрительно, глазами (самая быстрая дистанционная скорость передачи информации);
• аудиальный - то, что мы слышим и передается звуками (средняя скорость дистанционной передачи информации):
• кинестетический - то, что чувствуем - тактильные, осязательные, контактные ощущения (самый медленный " контактный" канал передачи информации);
• дигитальный (или, по-русски, проще - мыслительный, аналитический канал) - продумывание, промысливание поступающей информации.
Следует отметить, что у любого человека задействованы всегда все каналы, однако преимущественная работа идет по 1-2 каналам, т.е. в них человек себя чувствует наиболее комфортно при восприятии информации. Например, при проигрывании и заучивании фортепианного этюда – один человек будет воспринимать информацию полностью аудиально (на слух), другой может визуально вспоминать последовательность нот в тетради, третий - кинестетически, по ощущениям и последовательности движений пальцев. Возможно, конечно, и смешанное восприятие 1-2-х или даже всех 3-х каналов.
И темперамент и каналы восприятия информации необходимо учитывать при выстраивании служебных отношений как с коллегами - " сотрудник - сотрудник", так и при руководстве/делегировании дел - " подчиненный - руководитель". При сознательном учете этих двух подходов выстраивание отношений значительно упрощается, и, как следствие, происходит выравнивание, гармонизация рабочих отношений, установление легкого, теплого, дружеского климата в коллективе.
С организационной точки зрения управления рабочим процессом и распределения дел рекомендуется применение нескольких простых методов.
В первую очередь, один из самых легких и понятных - это ABC-анализ, где ранжирование задач происходит по правилу Парето согласно приоритету, важности, срочности, значению, ценности ресурса. Вместе с ним можно использовать XYZ-анализ, если параллельно еще необходимо анализировать и прогнозировать по частоте стабильность / сезонность тех или иных управленческих процессов, объектов, ресурсов. Для организации, планирования и эффективного использования времени можно применять также простой, надежный и проверенный временем метод - построение Матрицы Эйзенхауэра по приоритетам (важности) и времени.
Матрица состоит из 4-х квадрантов, соответствующим разделению по осям: " Срочные дела", " Несрочные дела" и " Важные дела", " Неважные дела".
Самым перспективным и прогрессивным методом на сегодняшний день, но в то же время и самым сложным и длительным в освоении, считается метод GTD (англ. Getting Things Done - рус. " Доведение дел до завершения"), введенный американским экспертом и консультантом в вопросах управления временем и личной продуктивности Дэвидом Алленом. В методе используется три базовых модели - управление рабочим процессом, 6-уровневая модель обзора работы и естественный метод планирования, которые помогают хранить, отслеживать, использовать и вовремя напоминать информацию по выполнению задачи. Если в методе матрицы Эйзенхауэра происходит процесс организации по времени, то в методе GTD осуществляется организация по действию. Как показала практика, на освоение метода GTD и постепенное привыкание к нему требуется довольно значительное время – порядка несколько месяцев. Но при этом и коэффициент полезного действия по управлению и реализации дел и личная эффективность в работе также очень сильно и существенно возрастают.
|