![]() Главная страница Случайная страница КАТЕГОРИИ: АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника |
Оценка работы служащих по управлению персоналом
Для оценки работы служащих по управлению персоналом можно использовать методику контрольного перечня [142]. Перечень содержит вопросы, на которые можно ответить либо «да», либо «нет». Методика определяет, были ли оценены важные виды деятельности, и если да, то были ли они выполнены. Типичные вопросы контрольного перечня для оценки работы службы по управлению персоналом: 1. Были ли все обязательные виды отчетности представлены в запрашивающие их органы вовремя? 2. Были ли разработаны формализованные процедуры и методы для проведения анализа производственных операций? 3. Делаются ли прогнозы потребности в человеческих ресурсах по меньшей мере ежегодно? 4. Эффективно ли интегрирован процесс найма в процесс планирования человеческих ресурсов? 5. Соответствует ли форма заявления о приеме на работу применяемым стандартам правовых и позитивных действий? 6. Проходят ли все работники аттестацию хотя бы раз в год? 7. Обновляются ли должностные инструкции для всех работников? 8. Всем ли работникам четко разъяснены их карьерные возможности? По существу, контрольный перечень представляет собой оценку того, что следует сделать, и до какой степени это уже сделано. Чем больше в нем положительных ответов, тем лучше результаты оценки; отрицательные ответы указывают на сферы или виды деятельности, где требуется последующая или дополнительная работа для увеличения эффективности управления персоналом. Организации, решившие использовать эту методику, несомненно, включат в нее еще много вопросов. Метод контрольного перечня является исключительно средством внутренней оценки и может рассматриваться в качестве первого шага при проведении аудита. Еще один способ оценки результатов деятельности службы по управлению персоналом – количественный метод. Он основывается на сборе различных видов цифровых данных и вычислении на их основе определенных соотношений. Цифровые данные полезны, прежде всего, как показатели уровней и тенденций деятельности. Соотношения показывают результаты, которые важны сами по себе, но также выявляют (если наблюдения ведутся в течение некоторого времени) тенденции, что может быть еще более важным. Возможные сферы кадровой политики, которые требуется отследить, – это наем, текучесть кадров, отсутствие на рабочем месте, уровень заработной платы в фирме вообще и рабочих в частности, временная помощь, сверхурочные, безработица, страхование. К примеру, во что обойдется приобретение того или иного навыка? Является ли один метод найма лучше, чем другой? Широко используется практика обращения в бюро по трудоустройству, но это дорого; так, возможно, другие методы более эффективны с точки зрения затрат? Примеры количественных критериев, используемых в сфере управления персоналом США: • коэффициент отбора женщин и представителей меньшинств; • коэффициент продвижения по службе женщин и представителей меньшинств; • коэффициент увольнений женщин и представителей меньшинств; • доля найма представителей меньшинств и женщин; • доля работающих представителей меньшинств и женщин; • прогноз потребности в сравнении с сегодняшними потребностями в человеческих ресурсах; • прогноз потребности в сравнении с реальным наличием человеческих ресурсов; • средняя стоимость найма в расчете на одного кандидата; • средняя стоимость найма в расчете на одного нанятого работника; • укомплектованность организации персоналом разных должностей; • средняя стоимость тестирования в расчете на одного кандидата; • доля действительно заполненных оценочных листов от количества требуемых (в процентах); • доля персонала, отнесенного к категории лучших работников; • доля обжалованных оценок; • показатели текучести рабочей силы; • доля вновь принятых и оставшихся работать; • доля потери вновь принятых на работу. Приведем подробный пример количественного анализа. Чтобы помочь вычислить как можно более точную цифру и чтобы компании могли получить исходные данные и соответствующим образом разместить ресурсы для найма и удержания персонала, консалтинговая фирма Kepner-Tregoe, Inc. разработала алгоритм расчета стоимости текучести рабочей силы, включающий следующие шаги: 1. Заработок за год х 0, 25 = 2. Льготы за год х 0, 30 = 3. Общая сумма расходов от оборота в расчете на одного работника (стр. 1 + стр. 2) = 4. Общее количество уволившихся работников = 5. Общая стоимость текучести кадров (стр. 3 х стр. 4) = Пояснения к методике: Необходимо выбрать отдел или вид деятельности, для которого характерна высокая текучесть персонала. Необходимо использовать реальную цифру или вычислить приблизительное количество людей, которые уволились за последние 12 месяцев; следует написать эту цифру в стр. 4. Средняя стоимость текучести составляет 25 % от ежегодной зарплаты каждого уволившегося работника (стр. 1) плюс стоимость льгот (стр. 2). Типичные льготы в сумме составляют около 30 % от заработка. Общие расходы в расчете на одного работника (стр. 3) вычисляются как сумма стр. 1 и стр. 2.
|