Главная страница Случайная страница
КАТЕГОРИИ:
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника
Трудовые перемещения персонала
|
|
Анализ кадрового потенциала
Персонал предприятия – совокупность его сотрудников, работающих по найму при наличии трудовых взаимоотношений с работодателем, обычно оформленных трудовым договором (контрактом).
Трудовой потенциал предприятия - совокупная трудовая дееспособность его коллектива, ресурсные возможности в области труда списочного состава предприятия исходя из их возраста, физических возможностей, имеющихся знаний и профессионально-квалификационных навыков.
Все работники предприятия в зависимости от степени участия их в производственной деятельности делятся на промышленно-производственный и непромышленный персонал.
К промышленному персоналу относятся работники, занимающиеся непосредственно производством продукции или услуг.
К непроизводственному персоналу относятся работники, обслуживающие непромышленные хозяйства и организации предприятия. К ним относятся работники жилищно-коммунального хозяйства, детских и медицинских учреждений, культурно-просветительных и т.п., а так же принадлежащих предприятию.
Промышленно-производственный персонал зависит от выполняемых в производстве функций и делится на:
- рабочих (участвующие в осуществлении производственного процесса.);
- инженерно-технических работников (специалисты, выполняющие функции технического, организационного и экономического руководства, а так же управления предприятием.);
- служащих (делопроизводители, коменданты, секретари, кассиры и пр);
- младший обслуживающий персонал (осуществляющих функции по уходу за служебными помещениями, обслуживанию рабочих, ИТР и служащих.);
- работников охраны;
Параметры трудового потенциала подразделяются на две группы: количественные и качественные.
Качественная характеристика трудового потенциала направлена на оценку:
ü наличие конкретных знаний и профессиональных навыков в определённой сфере деятельности;
ü определённые профессиональные и личные интересы, стремление сделать карьеру, потребность в профессиональной и личной самореализации: наличие психологических, интеллектуальных, физических качеств для конкретной профессиональной деятельности.
Для характеристики трудового потенциала с количественной стороны используются такие показатели, как:
· численность промышленно-производственного персонала и персонала непромышленных подразделений;
· структура персонала (половозрастная, семейная, по стажу работы и т.д.)
· движение кадров
Трудовые перемещения персонала
Трудовые перемещения персонала состоят из следующих процедур:
1. Повышение в должности или квалификации, когда работник занимает более высокую должность или получает новый разряд.
2. Понижение, когда в связи с изменением его потенциала работник переводится на более низкую должность или по результатам аттестации на более низкий разряд.
3. Увольнение, когда работник полностью меняет работу в связи с неудовлетворенностью условиями труда или несоответствием занимаемому рабочему месту.
4. Горизонтальная карьера, обеспечивает возможность овладения новыми сферами деятельности, повышения квалификации в одной специальности, осуществляется в двух видах: ротация и обогащение труда.
Ротация подразумевает плановое служебное перемещение или существенное изменение должностных обязанностей работника.
Ротация имеет две разновидности:
1. Перемещение, которое предполагает выполнение работником тех же обязанностей на новом месте с целью укрепления отстающего участка, повышения квалификации и т.д.
2. Перестановка, которая предполагает получение новых обязанностей на том же уровне, т.е. могут осуществляться между линейными и функциональными звеньями, между различными подразделениями без изменения ранга.
Можно выделить следующие положительные черты ротации:
Ø снижение текучести кадров;
Ø высокий показатель числа рационализаторских предложений со стороны работников;
Ø снижение уровня стрессов, вызываемых монотонностью (рутинностью) работы;
Ø повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом;
Ø в случае возникновения или угрозы возникновения конфликта его можно " погасить" или предотвратить путем грамотно произведенных кадровых перестановок;
Ø работники имеют возможность сравнить между собой должности, администрация организации имеет возможность сравнить между собой людей по производительности, качеству труда и т.п.
Ø ротация является хорошим методом обучения сотрудников без отрыва от производства и др.
Слабые черты ротации состоят в следующем:
ü падение производительности ввиду длительности периода адаптации людей к новым должностям;
ü необходимы значительные средства для обучения перемещаемых людей, а также реализации самой системы перемещений;
ü при неправильном перемещении могут возникнуть конфликты;
ü при реализации программы перемещений могут возникнуть проблемы, вызванные отказом людей, занимающих " хорошие" должности, перейти на " плохие" и др.
Для более глубокого уяснения сущности ротации нами предлагается ее проклассифицировать. Основаниями классификации выступают следующие признаки.
По частоте (скорости) перемещений можно выделить годовую (когда время исчисляется годами), помесячную, ежедневную, ежечасную ротации и т.д.
В зависимости от траектории движения ротацию делят на: 1) кольцевую, когда работник, пройдя ряд должностей за определенный период времени, вновь возвращается на свою должность; 2) безвозвратную, когда перемещение происходит без возврата на свою " стартовую" должность; 3) рокировку, при которой два работника одного уровня меняются местами. Такой тип ротациии активно применяют японские фирмы. Так, в корпорациях " Сони" и " Хонда" считается нормальным явлением, если руководитель отдела сбыта меняется должностью с коллегой по снабжению.
По масштабу перемещений ротации делятся на: 1) внутренние - в пределах одного предприятия или его подразделения. Они могут быть внутриотдельскими (внутрицеховыми), межотдельскими и т.д.; 2) внешние - между филиалами и подразделениями организации, находящимися в одном регионе; 3) межрегиональные - перемещение со сменой места жительства в другой регион на филиал или структурное подразделение организации. Они применяются крупными корпорациями, имеющими филиалы в разных частях страны. В России такую ротацию применяют РАО " Газпром", ЮКОС, РАО ЕЭС и др.; 4) международные - применяется транснациональными компаниями, когда работники перемещаются в другие государства.
По целям ротации делятся на перемещения для: подготовки руководящих кадров; смены обстановки людей (когда человек занимал должность длительное время и хочет получить новые знания, навыки на другом месте); предотвращения или разрешения конфликтов; подготовки специалистов как универсалов; обеспечения взаимозаменяемости людей в случае болезней, отпусков и т.п.; поиска работнику более подходящей должности при неудовлетворительности результатов в старой должности; повышения степени сплоченности работников организации, усиления коммуникаций между ними и т.д.
Обогащение труда – качественное изменение характера работы, существующее в таких формах, как расширение ответственности, предоставление больших прав по распоряжению ресурсами, участие в различных комитетах и творческих группах. Сюда относятся: чередование видов работы, временное назначение на более высокую должность, предоставление возможности заниматься научной работой и делать соответствующую карьеру, участие в обучении других, наставничестве, передаче опыта.
Планирование трудовой карьеры
Под трудовой карьерой понимается индивидуальная последовательность важнейших перемен труда, связанных с изменением положения работника по вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест цели карьеры состоят в том, чтобы
- профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и поэтому доставляли моральное удовлетворение;
- работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;
- условия работы усиливали возможности человека и развивали их;
- работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;
- труд хорошо оплачивался или была бы возможность получать большие побочные доходы;
- работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством и др.
Профессиональная карьера - это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле (в своей отрасли деятельности), которое происходит на протяжении всей трудовой жизни работника. Она может реализовываться на различных предприятиях (в организациях).
Внутриорганизационная карьера - последовательная смена стадий развития карьеры, продвижение в профессиональном и должностном плане в пределах одного предприятия. Горизонтальный и вертикальный тип карьеры как раз и относится к внутриорганизационному ее виду.
Планирование трудовой карьеры представляет собой целевую функцию управления персоналом на предприятии, ориентированную на определение стратегии и этапов развития работников с целью обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности.
Основные мероприятия по планированию карьеры, специфичные для разных субъектов планирования, представлены ниже:
Карьера «Трамплин» широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его знаний, опыта, квалификации и должностей на более сложные и лучше оплачиваемые. На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом " прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию.
Модель карьеры «лестница» предусматривает поднятие вверх такое же, как в «Трамплине». После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с " первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.
Модель карьеры «змея» пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.
Модель карьеры «перепутье» предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.
Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.