Обзор задач и его инструменты

Любая ситуация выбора и принятия решения связана с неопределённостью. Мы не знаем, что нас ждёт впереди, поэтому боимся ошибиться и сделать неверный шаг. Этот страх возникает прежде всего из-за того, что мы нe видим всех возможных вариантов развития событий. Для того чтобы действовать эффективно в ситуациях постоянных изменений, необходимо снизить неопределённость будущего. Однако чтобы принять решение, сделать выбор и начать что-то предпринимать, необходимо иметь доста­точно полное представление о ситуации, проблеме. Снизить неопределённость и обозначить верные ориентиры мы можем с помощью обзора — важного элемента структуры тайм-менеджмента.

Обзор — наглядное представление информации (задач, сроков, справочных данных и т.д.), позволяющее легко видеть всю совокупность и взаимосвязь элементов и дающее возможность эффективно принимать решения.

Суть обзора состоит в создании своеобразной карты, на которой отражены основные ориентиры, направления движения, учтены все мел­кие детали.

Основное отличие обзора от плана: обзор не привязан ко времени, он даёт более наглядную картину ситуации и позволяет увидеть все возмож­ности для решения тех или иных задач. Поэтому крайне важно организо­вать систему обзора таким образом, чтобы всё внимание было направлено на решение наиболее важной для нас сейчас задачи. Яркой иллюстрацией этого принципа был ответ Альберта Эйнштейна на вопрос, каков номер его домашнего телефона: «Зачем забивать голову такими пустяками, если существует записная книжка?» А вот для того чтобы максимально быстро найти нужный номер телефона, или необходимого нам человека, или важную задачу, или новое креативное решение, следует применить основные инструменты обзора.

Инструменты создания обзора. Хороший обзор мы можем получить, используя совершенно различные инструменты: от простых записей на стикерах до двухмерных графиков MS Project и креативных интеллект-карт. Каким бы способом мы ни поль­зовались, важно выполнять главное условие, делающее обзор эффективным средством принятия решений и достижения результата: вся информация обязательно должна быть материализована. Всё, что хранится в голове, — ненадежно (можем забыть) и не даёт полного представления о ситуации (нет наглядности). Внимание человека ограничено, и часть информации мы просто не замечаем, а именно она может оказаться решающей и повлиять на исход дела.

Все инструменты, позволяющие легко и просто создать эффективный обзор, можно разделить на три большие группы:

• контрольные списки;

• двухмерные графики;

• майнд-менеджмент, или представление информации в форме интеллект-карт (mind maps).

Контрольные списки. С этим инструментом обзора приходилось иметь дело каждому из нас. Перечни продуктов, которые необходимо купить, вещей, которые необходимо взять в отпуск, книг, которые хотелось бы прочитать, — всё это контроль­ные списки, представляющие собой один из самых простых и эффективных инструментов обзора. Контрольный список позволяет быстро собрать необхо­димую информацию и служит прекрасным инструментом самоконтроля.

Важно запомнить, что контрольный список — это не жёсткий план или алгоритм, он позволяет действовать более гибко и учитывать любые неожиданно возникающие изменения. Например, план телефонного раз­говора, в отличие от контрольного списка, — это своеобразный алго­ритм, требующий чёткого выполнения шагов: «Шаг 1: задаем вопросы 1, 2, 3; затем шаг 2 — вопросы 4, 5, 6,...» Составленный к телефонному раз­говору контрольный список вопросов позволяет нам задать любой из них в любом месте разговора в зависимости от целесообразности момента, но при этом ни одного не забыть.

11римеры наиболее часто используемых контрольных списков:

• список вопросов к телефонному разговору;

• вопросы к новым клиентам;

• список тем и вопросов к совещанию;

• анкеты сбора информации (например, анкета вопросов к посетите­лям выставки);

• перечень необходимых мероприятий, действий;

• список задач;

• список задач на день — один из самых важных контрольных списков. Правила составления контрольного списка:

• все формулировки его пунктов должны иметь результато-ориентированный вид;

• список составляется в свободном порядке, что позволяет не забыть ни одной детали, ни одного вопроса или пункта;

• в соответствии со структурой внимания человека в списке должно быть не более 10 основных пунктов.

Использование «To-do list» в телефонном общении. Одним из наиболее удобных и простых инструментов тайм-менеджмента является создание «To-do list» списка того, что нужно сделать. Это пере­чень задач на день, неделю или другой чётко очерченный период времени. Он составляется в хаотичном порядке, а затем могут быть расставлены при­оритеты.

Дневной список «To-do list» может состоять из:

• звонков;

• встреч;

• самостоятельной работы;

• перемещений и других физических действий.

Недельный или месячный список «To-do list» будет состоять из задач, требующих для решения целого ряда дневных действий. Он представляет собой список краткосрочных целей.

Можно привязать «To-do list» к плановым или внеплановым телефон­ным переговорам в несколько шагов.

Шаг 1. Каждый пункт из «To-do list» должен быть чётко сформулиро­ван, а глагол стоять в совершенной форме, например: «Зарегистрировать филиал предприятия N». Имея такой список, нетрудно контролировать выполнение задач.

Шаг 2. Составьте дополнительно короткий список людей, с которыми вы чаще всего общаетесь. Их может быть не более 10, чаще — от четырех до шести человек. Присвойте каждому из этих людей свой цвет.

Шаг 3. Теперь напротив каждой задачи из «To-do list» впишите цвет­ным маркером имена тех людей из списка, с которыми вы предполага­ете общаться при выполнении той или иной задачи. Удобнее всего поль­зоваться таким «To-do list» на неделю или месяц (задачи должны быть довольно масштабными, иначе это не имеет смысла). Список должен нахо­диться под рукой, если вы преимущественно общаетесь по мобильному телефону, или возле стационарного телефона.

Шаг 4. Таким образом, заглянув в список, вы не упустите при разговоре и те вопросы, которые не были целевыми при совершении звонка, даже если его инициатором были не вы. Теперь у вас будет возможность связы­ваться с нужными людьми не пять-шесть, а только один-два раза в день.

Удобный контрольный список. Людям, которые любят на досуге готовить вкусные блюда, иногда приходят в голову необычные желания состряпать что-нибудь эдакое в самый неподходящий момент. А потом, когда появляется время на готовку, им не всегда удаётся вспомнить, «что же такого вкусного я тогда хотел сделать?».

В итоге готовится что-то другое, а желание остаётся нереализованным. На одном из ТМ-семинаров его участница поделилась своим опытом:

«А я просто составила небольшой перечень, который назвала “список вкусняшек”. Он у меня всегда с собой, и когда в голову приходят пожелания к следующему блюду, я просто записываю их в этот список. Иногда там может быть больше десяти записей, и когда мне удается найти время на моё любимое хобби — готовку, — я просто достаю этот список и выбираю самое вкусное».

2. Двухмерные графики как инструмент планирования и контроля в тайм- менеджменте

При создании этого инструмента обзора используется принцип двухмер­ного представления информации. Двухмерный график в тайм-менеджменте представляет собой упрощенный вариант графика Ганта.

Генри Гант начиная с 1901 г. работал консультантом и развивал науч­ную теорию управления. На его счету около 150 публикаций, включая три книги. Им было запатентовано больше десятка изобретений. При этом Гант читал лекции в университетах, оставаясь одним из наиболее успеш­ных консультантов по управлению. Как преподавателю Ганту была близка система передачи знаний, ориентированная на представление данных графическими средствами.

Один из его ранних примеров визуализации информации — гра­фическое отображение с помощью горизонтальных полосок, отражаю­щих прогресс рабочих в достижении нормы выработки. График контро­лировал как управляющих, так и рабочих. Улучшение работы цеха или отдела выражалось в увеличении количества черных линий в диаграмме. Поскольку этот метод диаграммирования помог в повышении производи­тельности, Гант распространил свои графические пособия на ежедневный баланс производства, контроль над уровнем издержек, количество работы за каждой машиной, количество работы на человека по сравнению с пер­воначальными оценками и т. п.

Однако главное достижение в создании графиков относится к тому периоду, когда во время Первой мировой войны Гант служил консультан­том в Военно-морской корпорации и Департаменте флота. Первая создан­ная им диаграмма изображала пять изделий военного назначения, пла­нирование требуемых заказов, их выполнение, а также наличие остатков на складе.

В управленческой мысли того периода графические пособия Ганта были революционными для планирования управления и самого управ­ления. Руководство могло увидеть н графической форме, как выполнялись планы, и предпринять необходимые действия, чтобы вовремя кон­тролировать сроки их реализации и рассчитать необходимый бюджет. Все последующие доски и диаграммы контроля, касающиеся производства, были заимствованы у Ганта.

Использование двухмерного обзорного графика выполняет в тайм-менеджменте две основные функции и помогает осуществлять:

• контроль за исполнением задач;

• гибкое планирование задач со сложной структурой, имеющих вполне определённые сроки выполнения.

Виды двухмерных графиков:

• для планирования долгосрочных задач, целей и проектов;

• для планирования среднесрочных и краткосрочных задач;

• для планирования делегированных задач и контроля за их исполне­нием;

• для контроля за выполнением регулярных задач.

Двухмерный график долгосрочных дел, задач и проектов. Правила и шаги по созданию двухмерного обзорного графика.

• Крупную задачу или проект разбиваем на подзадачи, которые запи­сываем в левой колонке (табл. 1) в произвольном порядке, как и для составления контрольного списка.

Таблица 1

Обзорный график проекта «Создание антивирусной программы»

• Вводим второе измерение — время (календарные даты, дни, недели и т.д.). Рассматриваемый нами проект рассчитан на год, следовательно, в качестве временного измерителя мы будем использовать месяцы.

Если нам необходимо построить двухмерный график для краткосроч­ного проекта, рассчитанного, например, на две недели, то в качестве временных измерителей будут использоваться дни или недели.

• С помощью горизонтальных полосок или штрихования ячеек, или плюсиков и др. осуществляем привязку подзадач к периодам и срокам ис­полнения.

• Наибольшей наглядности можно достичь, ис­пользуя различные цвета для разных задач.

Составление такого графика для любой крупной задачи занимает от пяти до десяти минут. При этом график достаточно гибок: мы не ста­раемся записать подзадачи в строгой последовательности их выполне­ния; и случае возникновения изменений и необходимости пересмотра графика на его исправление тоже уйдет всего лишь от пяти до десяти минут.

Двухмерный график мы можем использовать и для планирования раз­личных задач и целей, привязанных не к точному, жесткому сроку испол­нения, а к некоторому периоду.

Двухмерный график контроля за делегированными задачами. Правила и шаги по созданию графика контроля за делегированными зада­чами такие же, как для графика для долгосрочных задач. Дополнительно вводится графа «Исполнители», позволяющая контролировать выполне­ние задач не только по срокам, но и по ответственным за их решение лицам. В данной графе можем указывать как должности, отделы, гак и конкретные фамилии ответственных за решение конкретных задач.

Помимо долгосрочных и краткосрочных проектов существуют рутин­ные, повседневные дела, которые приходится выполнять каждому из нас; когда их скапливается много, они замусоривают наше сознание и нашу работу. Для осуществления контроля за их выполнением применяется «График выполнения регулярных задач» (табл. 2).

Таблица 2

График выполнения регулярных задач

В левой колонке приведены примеры наиболее часто встречающихся регулярных задач. Далее слева направо — колонки по календарным неде­лям (1-7 сентября и т.д.). Выполнение задачи отмечается галочкой в соот­ветствующей ячейке, а невыполнение — прочерком.

Важно обратить внимание на то, что данный график — не жёсткий план, нам непринципиально, в какой именно день недели и час будет сделана резервная копия информации или произведена уборка на рабо­чем столе. Важно, что эти дела должны выполняться один paз в неделю.

Если за этот период какое-то дело было пропущено (например, в первую неделю мы так и не нашли времени, чтобы убраться в комнате) и появился прочерк, ничего страшного в этом нет. Если же количество прочерков начинает увеличиваться, это дает нам сигнал: регулярная задача не выпол­няется уже достаточно долго, пора заняться ее решением!

Задача «расчистка рабочего стола» не выполнялась в течение всего месяца; количество прочерков показало, что ещё немного и на столе при­дётся делать генеральную уборку.

Создание простого и мотивирующего графика контроля за выполне­нием регулярных задач иллюстрирует следующий пример из опыта студента Московского финансово-промышленного университета «Синергия».

«Примерно год назад я купил себе турник, повесил его на видном месте в коридоре и с энтузиазмом занимался где-то недели две. А потом энтузиазм куда-то испарился. После семинара по тайм-менеджменту я решил создать список необходимых мне на месяц физкультурных упражнений и сделал его MS Excel буквально за пять минут. Список представлен в таблице 3.

Я распечатал его на листе бумаге формата АД и повесил на самом видном месте на стене в коридоре — прямо под турником, причём вместе со списком прикрепил рядом на веревочке небольшой карандаш. Битва за красивое тело началась.

Таблица 3

Таблица занятий упражнениями на турнике

За каждые 20 галочек я назначил себе небольшое вознаграждение в виде 30 минут на любимую компьютерную игру. Каждый раз, когда я проходил мимо турника в коридоре и видел эту таблицу, моим естественным желанием было поставить галочку в каком-нибудь из полей. При этом обязательным правилом для меня было в конце каждого дня подходить к таблице и ставить прочерки в полях для тех упражнений, которые я не выполнил. А ставить прочерки, признаваясь себе в собственной слабости, было неприятно. Уже через неделю у меня выработалась привычка, занятия стали регулярными, а количество упражнений, указанное в таблице на следующий месяц, в полтора раза превышало предыдущие показатели.

Преимущества двухмерного графика как инструмента обзора:

• даёт наглядное представление о структуре сложной задачи;

• обеспечивает чёткий обзор всех подзадач;

• дает чёткий обзор привязки подзадач к срокам исполнения;

• отражает взаимосвязи задач между собой, что немаловажно при ра­боте над крупными проектами, так как нарушение этих взаимосвязей чаще всего и приводит к срыву сроков;

• позволяет осуществлять контроль за делегированными задачами, а также отслеживать работу исполнителей;

• гарантирует управляемость работы над сложной задачей;

• даёт возможность укладываться в сроки.

3. Майнд-менеджмент

Майнд-менеджмент — это технология представления потоков информа­ции в виде, требующем минимального времени и психофизиологических ресурсов для её поиска, анализа и понимания.

Подобная технология позволяет существенно повысить эффективность решения интеллектуальных задач и получать от этого процесса больше удовольствия. В развитых странах такую технологию активно изучают и применяют как в бизнес-школах, так и в вузах, школах и даже детских садах. А всё началось совсем недавно.

....Однажды, учась на втором курсе института, студент по фамилии Тони Бьюзен искал в университетской библиотеке книги об эффектив­ном использовании способностей мозга. Этому студенту необходимо было справиться с огромным количеством материала, и он хотел узнать, как такие функции мозга, как запоминание, восприятие и анализ, могут быть наилучшим образом использованы в учебном процессе. Ему посо­ветовали обратиться в отдел медицинской литературы. В ответ на слова Бьюзена о том, что он не хочет делать операции на мозге, а только хочет научиться правильно его использовать, библиотекарь сказала, что таких книг не существует. Это и стало толчком для Тони Бьюзена, чтобы создать свой метод интеллект-карт. Он пошёл в отдел медицинской литературы, где нашёл книги по физиологии мозга. Эти знания Бьюзен и использовал для создания своего метода интеллект-карт.

Интеллект-карты стали основным инструментом выполне­ния задач для многих работников интеллектуального труда, в том числе теперь и в России.

· Интелле́ кт-ка́ рта или «ка́ рта мыслей» (англ. Mind map), «карта памяти», «ментальная карта», «ассоциативная карта», «ассоциативная диаграмма», «диагра́ мма свя́ зей», схема мышления» — это способ изображения процесса общего системного мышления с помощью схем. Обычно она реализуется в виде древовидной схемы, на которой изображены слова, идеи, задачи или другие понятия, связанные ветвями, отходящими от центрального понятия или идеи.

· Чем больше лист, тем лучше. Минимальный рекомендуемый формат — A4. Лист необходимо расположить горизонтально.

· В центре располагается образ всей проблемы, задачи, области знания.

· От центра исходят толстые основные ветви с подписями — они означают главные разделы диаграммы. Основные ветви далее ветвятся на более тонкие ветви

· Все ветви подписаны ключевыми словами, заставляющими вспомнить то или иное понятие

· Использовать желательно печатные буквы

· Желательно использовать как можно более разнообразную визуальную декорацию — форма, цвет, объём, шрифт, стрелки, значки

· Важно вырабатывать свой собственный стиль в рисовании диаграмм, который позволяет вам лучше ориентироваться на диаграмме

Как правильно строить интеллект-карты? Начинайте с центра. В центре построения интеллект-карты находится цель её построения – основная мысль.

Информация с интеллект-карт считывается по кругу, начиная с её центра, затем - с правого верхнего угла и далее по часовой стрелке. Если задаётся другая последовательность, то обозначается цифрами.

Используйте разные цвета! Цвет видится мгновенно, а на восприятие текста нужно время. Цвета воспринимаются неодинаково и имеют разное значение в разных культурах и у разных людей.

Так как мышление каж­дого человека уникально, то и карта, как результат мышления, тоже ока­зывается уникальной и неповторимой. При создании интеллект-карт желательно постоянно экспериментировать, пробовать, искать и находить лучшие способы представления информации, макси­мально подходящие именно для вас.

Центральный образ- э то одно из ключевых понятий при создании интеллект-карт. Без него невозможно придумать ключевые ассоциации, на которых и будет постро­ена интеллект-карта. Центральный образ должен быть самым ярким объектом, потому что он будет центром вашего внимания и основ­ной целью создания интеллект-карты. Для этого необходимо максимально чёткоставить задачу, используя при создании центрального образа наиболее «цепляющие» «и вдохновляющие» в данный момент цвета и рисунки. Например, в России цветом траура считается чёрный, а в Японии — белый. В зави­симости от придаваемого цвету значения можно существенно упростить и ускорить восприятие информации.

Добейтесь поставленной цели, получите результат. Этот этап носит очень сильный мотивационный характер. Если вы несколько раз проходили обучение, результаты которого вам никак не пригодились в жизни, то вы автоматически потеряете мотивацию учиться дальше, потому что бессозна­тельно будете воспринимать это как бессмысленное занятие. И наоборот, если результаты обучения помогли вам достичь новых высот и стать более эффективным в достижении своих целей, то дальнейшее обучение будет проходить ещё быстрее, ещё интереснее. Вы начнёте больше требовать от процесса обучения и, соответственно, больше получать взамен. Жажда знаний — неотъемлемое качество современного успешного человека.

Во многих случаях сам процесс составления интеллект-карты приво­дит человека к требуемому решению. Когда открывается обзорный вид на объединенные в структуру мысли, часто нас может посетить озарение, и сформируется образ верного решения. Особенно это помогает в случаях обучения школьников и студентов, не имеющих навыков принятия реше­ний в своей жизни.

Часто нам приходится принимать решения формата «или-или», «да или нет», которые поэтому называют альтернативными. Жениться или не жениться, учиться или не учиться, быть или не быть. Очень хорошей исторической иллюстрацией, как принимать решение в таких случаях, является пример Бенджамина Франклина из письма, в котором он давал совет известному ученому Джозефу Пристли.

«Дорогой сэр, в деле, столь важном для Вас, в своём письме Вы испрашиваете моего совета, я не в силах, за отсутствием достаточного знания обстоятельств, рекомендовать Вам, какое решение принять, но, если угодно, я укажу Вам, как его принять.

Подобные обременительные ситуации являют собой трудность по­тому, что при размышлении о них в сознании нашем не присутствуют вдруг все резоны «за» и «против», но порой предстают одни, порой — другие (когда первые исчезают из виду). Посему ум наш попеременно за­хватывают разные намерения и устремления, а также порождающая замешательство неопределённость.

Дабы покончить с этим, я имею обыкновение, разделив лист бу­маги чертой на две колонки, заносить в одну резоны «за», а в дру­гую — резоны «против». Затем, после трех или четырёх дней раз­мышления, я коротко записываю под нужными заголовками разные мысли «за» и «против», которые пришли ко мне в разное время. Собрав их таким образом воедино перед глазами, я отваживаюсь на­чать судить о присущей им весомости. Когда попадаются мне два резо­на (по одному с каждой стороны), кои представляются равными, я вы­черкиваю их оба. Если попадается один резон «за», равнозначный двум резонам «против», я вычеркиваю все три. Если, по моему разумению, два резона «против» уравновешиваются тремя резонами «за», я вычерки­ваю все пять и, двигаясь так, отыскиваю, что может иметь решающее значение. И если по прошествии одного или двух дней дальнейших раз­мышлений ничего нового не появляется, я прихожу к соответствую­щему решению.

И хотя весомость резона не может быть измерена с алгебраической точностью, всё же, когда размышляешь о каждом резоне отдельно и сравниваешь его со всеми прочими, лежащими перед глазами, я полагаю, что, что могу вынести более разумное суждение и менее склонен пред­принять неверный шаг. Я обнаружил огромные достоинства составле­ния подобных уравнений — занятия, кое назвать позволительно будет поучительной алгеброй благоразумия.

Искренне желаю Вам совершить наилучший выбор и остаюсь навеки Ва­шим преданным другом. Б. Франклин»

Как можно увидеть из этого примера, великие люди всегда так или иначе использовали и используют принципы майнд-менеджмента. Это означает: определить цель, собрать и записать все мысли, структурировать и проанализировать их, создать в своей голове образ, перейти к действию, добиться результата.

Структурирование идей в виде интеллект-карт при принятии альтер­нативных решений позволяет наглядно взвесить все за и против.

4. Отечественная школа майнд-менеджмента

Однажды во время сдачи государственных экзаменов по курсу «Общая психология» для получения второго высшего образования Сергей Бехтерев оказался в очень интересной ситуации. Получив билет, он достал цветные карандаши, стикеры и принялся рисо­вать по памяти структуру билета, для того чтобы потом записать ответы на экзаменационном листе. В этот момент в аудиторию вошла ректор учебного заведения, кандидат психологических наук, и тут же его отчи­тала: «Сейчас же уберите карандаши! Пишите одним цветом! Ручкой! Тоже мне, детский сад тут устроили!» Сразу же после ухода ректора он достал убранные карандаши, дорисовал карту и благополучно сдал «Общую пси­хологию». Кстати, в экзаменационной комиссии очень заинтересовались этими картами ответов, так как по ним было очень легко отвечать.

Большинство россиян не учились тому, как правильно нужно учиться. Хотя у отечественной науки есть хорошие наработки в области проведения эффективного обучения. Например, система Виктора Федо­ровича Шаталова, разработавшего еще в 1970-е гг. оригинальную систему опорных конспектов, которая нашла своё применение во многих странах мира.

Суть этой системы заключается в том, что преподаваемый материал даётся в наглядной форме на листах с опорными сигналами, чтобы учащи­еся смогли понять информацию в обобщённом виде и запомнили содер­жание изучаемой учебной темы. Согласно Шаталову, опорный конспект представляет собой схематично-развернутый, лаконично и чётко изло­женный базовый план урока. Он включает основные схемы, рисунки, определения, названия, фамилии, даты, причинно-следственные связи, заключения и выводы по изучаемой теме.

В экспериментальных группах Шаталова школьники обучались в следующей последовательности. Сначала преподаватель кратко рассказывал о содержании урока, используя схему. Потом школьники вносили в неё свои пометки, используя знаки, рисунки и различные цвета. После урока они получали домашнее задание в тот же день составить

опорный конспект урока и воспроизвести его по памяти. На следующем уроке школьники пересказывали уже усвоенные знания своими словами.

Благодаря применению системы Шаталова были особо отмечены сле­дующие результаты.

· Учащиеся лучше понимали информацию. Большинство формул они не запоминали наизусть, а выводили из логических связей. Основной упор делался на изложении материала своими словами исходя из своего понимания.

· Учащиеся лучше и на более долгий срок запоминали информацию.

· Вовлечение школьников в процесс обучения сильнее мотивировал их к эффективной работе.

· Процесс обучения проходил более интересно и динамично.

· Преподаватель и обучающиеся лучше находили общий язык друг с другом.

· Подготовка к контрольным работам и экзаменам стала занимать значительно меньше времени.

· Как следствие, повысились результаты учеников на всевозможных городских и районных олимпиадах, а многие из них занимали высокие места и на российских олимпиадах.

· В дальнейшем приобретенные навыки структурирования информации успешно использовались учениками во время учёбы в высших учебных заведениях.

Методология Шаталова признана и применяется во многих странах мира, но не является обязательной к использованию учителями в нашей стране. Учитывая события, происходившие в России в 1990-е гг., система Шаталова так и не стала повсеместной, тогда как во многих западных школах метод интеллект-карт используется при обучении большинству дисциплин. Стоит отметить, что многие прогрессивные отечественные преподаватели, в том числе бизнес-тренеры, применяют систему Шаталова в своей работе.

Основные выводы;

1. Обзор — своеобразная карта, дающая нам возможность увидеть все направления движения и все детали.

2. Существует три основные группы инструментов обзора: контрольны! списки, двухмерные графики и интеллект-карты.

3. Контрольные списки — самый простой и известный каждому и не гру мент обзора, которым мы пользуемся в своей повседневной жизни.

4. Двухмерные графики позволяют контролировать выполнение сложно структурированных задач.

5. Интеллект-карты помогают быстрее и с большим удовольствием учиться, способствуют принятию нестандартных решений, развивают неординарность мышления и творчество.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Что такое обзор? Дайте определение.

2. В чём отличие обзора от плана?

3. На какие группы можно разделить все инструменты обзора? В чем особенности каждой группы инструментов?

4. В чём преимущества двухмерного графика как инструмента обзора?

5. В чем преимущество использования интеллект-карт в тайм-менеджменте?

6. Что такое Mind Maps (интеллект-карты)?

7. Что представляют собой контрольные списки как инструмент обзора?

8. Назовите главное условие, делающее обзор эффективным средством принятия решения.

9. Какие виды двухмерных графиков вы можете назвать?

10. Какие инструменты обзора подходят для работы с задачными ситуациями?

11. С помощью какого инструмента можно эффективно работать с про­блемной ситуацией?

12. Вспомните алгоритм эффективного обучения с помощью майнд- менеджмента.