Процессный подход в информационно технологической-службе

Переход на процессную модель управления ИТ зачастую дается нелегко. Однако тот факт, что к применению этой концепции приходят многие крупные и уважаемые предприятия, заставляет других задуматься. Сибирская угольная энергетическая компания, не оставшись в стороне от тенденции, примерила на себя правила процессной модели. Реализовывался проект специалистами NAUMEN и консультантами компании Global System Vision.

В СУЭК компании было принято решение о перестройке деятельности ИТ-службы и переводе ее на процессную модель работы. Для полноценной поддержки бизнес-процессов и корпоративных пользователей со стороны ИТ-подразделения была проведена реструктуризация деятельности ИТ-службы в соответствии с международными стандартами ITIL/ITSM, а также CobIT и ISO, и внедрена новая автоматизированная система управления ИТ.

Первым этапом перехода на процессную модель стала разработка тех процессов и регламентов, в соответствии с которыми должна была осуществляться деятельность ИТ-службы и взаимодействие с пользователями. Этап стал довольно трудоемким, так как ранее опыта выстраивания подобных процессов взаимодействия с бизнес-пользователями и между ИТ-подразделениями на предприятии не было. Для решения этой задачи в СУЭК были приглашены независимые консультанты компании Global System Vision.

Консультанты провели аудит, разработали состав первоочередных процессов, описание и регламенты процессов, технические задания на автоматизацию. Ими же было проведено обучение пользователей работе в рамках нового подхода.

Продолжением перехода к процессному управлению стала замена самого инструмента управления ИТ, т.е. автоматизированной системы. До реализации проекта в СУЭК был накоплен опыт предоставления ИТ-услуг, однако он не был документирован, а качестве средства автоматизации передачи запросов на обслуживание использовалась система собственной разработки на базе IBM Lotus Domino, которая выполняла, скорее, функцию журнала обращений, работа с которым была не обязательной для сотрудников ИТ-подразделений. СУЭК планировал в перспективе динамичное развитие бизнеса и повышение его эффективности путем автоматизации основных бизнес-процессов, как следствие, на службу ИТ ложилась большая ответственность. Ситуация осложнялась масштабом организации, существующее решение перестало соответствовать ее потребностям.

Тендер среди разработчиков систем автоматизации был проведен в начале 2007 года. Было очевидно, что система автоматизации ИТ-службы нужна, т.к. масштабы деятельности ИТ-подразделения и количество стоящих перед ним задач достаточно велики.

СУЭК требовалась быстро разворачиваемая, оптимальная по стоимости система. Кроме того, она должна была быть ориентирована на ряд базовых, универсальных процессов, необходимых любому предприятию, и не требовать в этой части никаких доработок. Данный барьер стал решающим для многих участников тендера – базовая функциональность части решений оказалась недостаточной, чтобы соответствовать потребностям СУЭК, а часть систем наоборот являлись чересчур «тяжелыми» (обладали высокой стоимостью).

Новая система должна была иметь хорошие возможности для интеграции с другими существующими на предприятии решениями, такими как Microsoft Active Directory, Microsoft SMS 2003 (позднее заменен на Microsoft System Center Configuration Manager 2007).

По итогам тендера в качестве средства автоматизации была выбрана система Naumen Service Desk, внедрение которой осуществили специалисты компании Naumen совместно с консультантами GSV.

В ходе проекта средствами Naumen Service Desk были автоматизированы процессы управления инцидентами, конфигурациями, изменениями и уровнем сервисов. В рамках проекта были настроены процессы управления качеством ИТ-услуг и отчетностью cлужбы ИТ.

Изначально для каждого из процессов в регламентах, и впоследствии в настройках системы, была заложена возможность контроля качества. Все имеющиеся заявки подлежат контролю, и при выполнении каких-либо работ нет возможности обойти систему. Таким образом, пользователи на сегодняшний день могут быстро и удобно передавать заявки по телефону, через веб-интерфейс и электронной почте, получать информацию об их исполнении; а инженеры поддержки могут контролировать количество заявок и распределять ресурсы службы. Кроме того, важным акцентом в этом проекте стоит считать не только непосредственно внедрение системы, но и повышение ответственности сотрудников и улучшение трудовой дисциплины. В результате автоматизации работы ИТ-службы фактически установлены единые для всех сотрудников компании правила игры.

На сегодняшний день автоматизация работы ИТ-службы СУЭК перестала быть отдельным, полностью завершенным проектом. Она вылилась в масштабную реструктуризацию ИТ-подразделения, связанную с изменениями в бизнесе. Конечной целью преобразований должно стать выведение ИТ-поддержки в единый центр обслуживания, который, как ожидается, будет организован в течение ближайшего года. В ходе проводимой реструктуризации, безусловно, появляются новые требования к процессам и инструментам, новые порядки взаимодействия и т.д. Соответственно, серьезным изменениям может подвергаться и внедренная система.

Поддержка системы сегодня осуществляется в большой степени силами специалистов СУЭК. Технологи СУЭК имеют возможность корректировать настройки системы, формировать новые отчеты. Новые процессы управления ИТ были переданы на контроль существующей на предприятии службе стандартизации. Вопросы, связанные с доработками, интеграцией с другими системами СУЭК, находятся в ведении сотрудников сервисного центра Naumen. Если же возникает необходимость в изменении и разработке процессов, эту задачу решают консультанты GSV.

Global System Vision (GSV) – российская консалтинговая компания, специализирующаяся на оказании услуг в сфере управления, сопровождения и аудита информационных систем и технологий. С 2007 года является партнером компании NAUMEN.

Заключение

Так как целью любой предпринимательской деятельности есть максимизация прибыли, а это зачастую зависит от эффективности работы предприятий, то возникает необходимость поиска путей достижения поставленной цели. Одним из таких путей есть построение работы организации с помощью процессного подхода.

Большинство российских организаций имеют функциональную структуру управления и надеются повысить эффективность управления путем внедрения процессного подхода. По оценке западных экспертов, организация функционального управления на современных российских предприятиях очень далека от совершенства. Поэтому в качестве первых шагов предлагается посмотреть на свою организацию со стороны и навести в ней элементарный порядок, четко определив ответственность, полномочия, ресурсы, информационные и управленческие связи. Данный подход не отвергает существующей системы управления, а определяет пути ее улучшения и постепенного перехода к процессной системе управления.

Пример СУЭК (по внедрению процессного подхода в ИТ- службу) показывает нам, что процессный подход улучшает работу. А именно были автоматизированы процессы управления инцидентами, конфигурациями, изменениями и уровнем сервисов. Также в рамках проекта были настроены процессы управления качеством ИТ-услуг и отчетностью cлужбы ИТ. Исходя из этого можно сделать вывовод, что применение процессного подхода позволяет создать систему управления соответствующую масштабам и характеру деятельности организации и оптимизировать организационную структуру, повысить эффективность работы. Процессный подход может быть использован в недорогой, неболезненной форме в четко заданный промежуток времени на предприятиях абсолютно всех отраслей экономики. Его может себе позволить даже и небольшая компания, желающая перейти в разряд средней и упрочить свое положение на рынке. Процессный подход можно применять в широком диапазоне прикладных задач: от проектирования деятельности компании «с нуля», и до оптимизации её работы на отдельно взятом участке.

Список использованной литературы:

1. Аристов, О.В. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / О. В. Аристов. – М.: Инфра-М, 2013. – 361 с.

2. Аронов, И.З. Техническое регулирование – инструмент инноваций. // Стандарты и качество. - 2011. - № 1. – С. 28 - 33

3. Басовский, Л.Е. Управление качеством: Учебник / Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2012. – 341 с.

4. Беккер Й. Менеджмент процессов / Под ред. Й. Беккера, Л. Вилкова, В. Таратухина, М. Кугелера, М. Роземанна; [пер. с нем.]. — М.: Эксмо, 2014. — 384 с.

5. Ильенкова, С.Д. Управление качеством: Учебник для вузов/ С.Д. Ильенкова, Н.Д. Ильенкова, В.С. Мхитарян и др. – М.: Юнити, 2010. – 368 с.

6. Любушин, Н.П. Анализ управления качеством: учебное пособие для вузов / Н. П. Любушин. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 598 с.

7. Медынский, В.Г. Теория управления: Учебник / В.Г. Медынский. – М.: Инфра-М, 2012. – 293 с.

8. Мишин, В.М. Управление качеством: Учебное пособие для вузов / В.М. Мишин. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 451 с.

9. Морозов, Ю.П. Теория управления: Учебное пособие для вузов / Ю.П. Морозов. – М.: Юнити-Дана, 2009. – 379 с.

Интернет ресурсы

1) Деловой портал «Управление производством» [https://www.up-pro.ru/] Дата обращения (17.01.2016)