Студопедия

Главная страница Случайная страница

КАТЕГОРИИ:

АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатикаИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторикаСоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансыХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника






Другая разновидность портфельной матрицы, получившая назва­ние «экран бизнеса», была разработана консультационной группой






Модель McKincey включает в рассмотрение существенно больше данных, чем Бостонская матрица. Фактор роста рынка трансформи­ровался в данной модели в многофакторное понятие «привлекатель­ность рынка (отрасли)», а фактор доли рынка — в стратегическое положение (конкурентные позиции) бизнес-единиц. Причем специа­листы McKincey считают, что факторы, определяющие привлекатель­ность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить фак­торы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий. Возможный список таких факторов при­веден в табл. 5.2.

Привлекательность рынка Стратегическое положение
Характеристика рынка
- Размер рынка (количество продаж - Доля фирмы на рынке (в эквивалентных
в денежном и натуральном выражении) терминах)
- Размеры ключевых сегментов - Степень участия фирмы
(характеристика основных групп в диверсификации
покупателей) - Влияние фирмы на рынок
- Диверсифицированность рынка - Характер отношений фирмы
- Чувствительность рынка к ценам, уровню с поставщиками
обслуживания, изменениям внешних - Воздействие на позицию фирмы
факторов потребителей
— Склонность к цикличности  

Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого либо имеются средние оценки по всем критериям.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие про­цедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы
успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значи­мость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения
по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлека­тельности рынка данной СЕБ (табл. 5.3).

Рейтинги привлекательности отрасли (конкурентной позиции СЕБ) ранжируются от единицы — привлекательность низкая (конкурент­ные позиции слабые) до пяти — высокая привлекательность отрасли (очень сильная конкурентная позиция бизнеса), оценка «три» выс­тавляется для средних значений ключевых параметров.

2. Оценить «силу» бизнеса/конкурентную позицию с использова­нием процедуры, аналогичной описанной на предыдущем этапе. В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурент­ной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса.

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вно­сятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах I и 2 параметрами соответ­ствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица ха­рактеризует текущее состояние корпоративного портфеля. Обычно в этой матрице площади кругов, отображающие СЗХ, пропорциональны объемам продаж в них, а заштрихованные секторы показывают долю рынка, контролируемую фирмой

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную пози­цию стратегической единицы бизнеса.

 

Например, в матрице " Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов для инвестиций:

- со слабым приоритетом,

- средним,

- высоким.

В целом данная матрица является более совершенной, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов, в силу чего она не приводит к столь упрощенным выводам, как Бостонская матрица. Она более гибкая, так как показатели выбираются исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсут­ствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Поскольку данный метод не исходит из ка­кой-либо частной гипотезы, то область его применения шире. Вместе с тем некоторые исследователи отмечают, что в противоположность матрице БКГ получаемые результаты основаны на субъективных оцен­ках. Для повышения объективности оценок рекомендуется привле­кать группу независимых экспертов.

Основные общие недостатки методов портфельного анализа, ко­торые присущи и матрице McKincey:

♦ трудности учета рыночных отношений (границ и масштаба рын­ка), слишком большое количество критериев. По мере роста числа факторов более сложной проблемой становится их измерение;

субъективность оценок позиций СЕБ;

♦ статичный характер модели;

♦ слишком общий характер рекомендаций, трудности выбора стра­тегий из множества вариантов.

Все модели стратегического анализа (выбора), которые были рассмот­рены выше, основаны на экономическом и интуитивном анализе. Ни одна из этих моделей не имеет явно выраженного формализованно­го решения.

Моделью, в которой осуществлен формализованный под­ход в стратегическом анализе (выборе), является PIMS («Воздействие на прибыль маркетинговой стратегии»). В рамках регрессионной мо­дели определены не только факторы, которые наиболее тесно взаимо­связаны с рентабельностью, но и степень их относительного влияния как переменных на целевую функцию.

Первоначально модель строилась на информации компании General Electric. Затем в дополнение к этой информации были добавлены дан­ные многих других корпораций. Причем для руководства проектом функционирования этой модели был создан Институт стратегическо­го


 

 


Поделиться с друзьями:

mylektsii.su - Мои Лекции - 2015-2024 год. (0.007 сек.)Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав Пожаловаться на материал