Определение бизнес-процесса

Основные понятия, связанные с термином «бизнес-процесс». Чтобы в дальнейшем не возникало недопонимания, каким объектам соответствует название процессы можно использовать простейшую классификацию:

- По отношению к клиентам процессов:

o Внешние;

o Внутренние.

- По отношению к получению добавленной ценности:

o Основные (добавляющие ценность);

o Вспомогательные (добавляющие стоимость).

- По уровню подробности рассмотрения:

o Верхнего уровня;

o Детальные;

o Элементарные (операции, не требующие более детального описания).

Из приведенной классификации видно, что понятие «процесс» может быть отнесено к различным объектам. В зависимости от контекста это понятие может восприниматься по-разному. Для реальной работы важно дать четкое и понятное определение процесса как объекта управления. Но для начала необходимо рассмотреть различные понимания определения «процесс».

Все процессы организации классифицировать нельзя. Такая классификация лишена смысла, так как не имеет практической цели. Эта работа потребовала бы слишком много времени и не принесла практически важных результатов. На рис. 5.3 показаны процессы, определенные по отношению к клиентам (потребителям) результатов процессов.

Рис. 5.3. Классификация процессов по отношению к клиентам.

Клиентом (потребителем) процесса называют субъект (физическое или юридическое лицо, функциональное подразделение, а также другой процесс), который использует результаты (выходы) процесса. Для клиента процесса важны ценность и время предоставления результата (выхода процесса).

Внешние клиенты рассматриваются по отношению к организации в целом, либо по отношению к бизнес-процессам организации, как показано на рис. 5.3. Внешними клиентами организации являются не только потребители ее продукции или услуг. К их числу относятся: акционеры, банки, налоговые органы, т.е. все те организации, которые используют результаты деятельности организации (информация, финансовые и материальные ресурсы, люди).

Внутренними клиентами процессов являются функциональные подразделения — исполнители и процессы, использующие результат выполнения (выход) процесса. Определение процессов как «клиент-продукт-процесс» является наиболее практически важным.

Классификация процессов на основные и вспомогательные представлена на рис. 5.4.

Рис. 5.4. Основные и вспомогательные процессы.

К основным процессам организации, как правило, относят процессы производства, сбыта и снабжения. Строго говоря, к основным процессам следует относить все процессы, добавляющие ценность. Примерами таких процессов являются процессы маркетинга, закупок, производства, хранения, поставки и сервисного обслуживания продукции.

Вспомогательные процессы напрямую не добавляют ценности, но увеличивают стоимость изделия (услуги, информации). К таким процессам относятся: управление персоналом, управление документацией, техническое обслуживание оборудования, бюджетное управление, административно-хозяйственная деятельность и т. д.

На практике при анализе деятельности промышленного предприятия выделяют не более пяти-семи основных и четырех-шести вспомогательных бизнес-процессов. Критерием выделения вспомогательного процесса может служить использование результатов этого процесса многими функциональными подразделениями и процессами. Например, выходом процесса «Управление персоналом» являются квалифицированные кадры, соответствующие должностным инструкциям каждого отдельного подразделения. Хотя в разные подразделения требуются различные специалисты, процесс подбора и тестирования персонала является почти неизменным.

Если рассматривать деятельность организации в целом, то для ее описания используется представление процессов на верхнем уровне. Количество уровней декомпозиции процессов определяется задачами проекта и не должно быть слишком большим — не более трех-четырех уровней. При определении бизнес-процессов, существующих в организации, целесообразно начинать описание процессов с верхнего уровня. Поэтому всегда очень важно изначально определить практически целесообразную степень детальности описания.

Верхний уровень описания бизнес-процессов соответствует процессам, управляемым заместителями генерального директора. Второй уровень процессов, как правило, рассматривается на уровне процессов крупных подразделений организации. Третий уровень — уровень процессов (функций) подразделений и отделов. Четвертый уровень — функции (операции), выполняемые на рабочих местах и т.д.

Подавляющее большинство организаций в современном мире устроено по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему наличие нескольких уровней управления (обычно от 3 до 12) — от генерального директора (президента) до рабочего. Звенья иерархической системы (подразделения организации) часто сгруппированы по функциональному признаку, т.е. по видам деятельности внутри организации. Например: отдел сбыта, финансовый отдел, бухгалтерия и т.д. Очевидно, что внутри звеньев функциональной иерархии существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. Примерами таких потоков могут служить:

- плановая информация о деятельности подразделения, доводимая начальником подразделения до подчиненных;

- контроль (согласование, визирование) подготовленных на нижнем уровне документов последовательно по всем уровням иерархии в рамках подразделения;

- передача оперативной и периодической отчетности по выполненной работе исполнителями снизу вверх, формирование сводных отчетов и передача руководителям в соответствии с функциональной иерархией.

Очевидно, что простейшее определение бизнес-процесса как последовательности выполнения некоторых работ не раскрывает всей сложности и многогранности реальной деятельности.

Функциональная иерархия обладает рядом присущих ей недостатков. В первую очередь следует отметить:

- большое количество согласований, что увеличивает время работы до получения результата;

- ярко выраженная ориентация руководителей на увеличение численности персонала и усложнение организационной структуры (иерархия);

- узкая специализация отдельных сотрудников и подразделений;

- слабое делегирование полномочий и ответственности, усложнение системы согласований (бюрократизм);

- снижение эффективности ориентации деятельности подразделений на конечный результат.

Для любой функциональной иерархии справедлив принцип Питера, согласно которому каждый сотрудник достигает уровня своей некомпетентности по мере продвижения вверх по функциональной иерархии. В классической иерархии руководитель стремится увеличить численность своих подчиненных, влияние в организации, а также размер бюджета подразделения. Внедрение процессного подхода к управлению существенно снижает риск неконтролируемого увеличения бюрократического аппарата и затрат на его поддержание.

Важность комплексного подхода к описанию, анализу и реорганизации бизнес-процессов организации связано, в первую очередь с тем, что:

- только повышение результативности и эффективности процессов может обеспечить организации конкурентоспособное будущее;

- реальная деятельность представляет собой процессы;

- необходимо решать не отдельные проблемы деятельности при помощи текущих административных мер, а устранять причины возникновения этих проблем, снижая вариации процессов;

- большинство проблем возникает на границах между подразделениями организации; эти проблемы можно устранить, только рассматривая деятельность как процесс.

Все эти факторы приводят к тому, что при внедрении процессного подхода описанию и анализу подлежит деятельность подразделений, представленная в виде процессов. Не существует какого-то одного, определенного способа описания, наилучшим образом отражающего деятельность организации. Любая организация является сложной, многогранной системой, для описания которой необходимо использовать несколько различных способов, таких как текстовый, табличный или графический.

Применяемые способы описания зависят, во-первых, от уровня рассмотрения организации (для верхнего уровня — одни модели, для нижнего уровня — другие), во-вторых, от поставленных целей. Использование различных способов описания процессов в зависимости от поставленных задач в ARIS или IDEF0 обеспечивает понимание этой деятельности сотрудниками, разработавших эту модель.

При моделировании бизнес-процессов очень важно принять решение о структуре объектов моделирования, а также о том, из каких элементов должен состоять бизнес-процесс. Любой достаточно сложный бизнес-процесс может включать в себя пять основных элементов, которые должны быть отражены при формировании моделей: планирование и осуществление деятельности, регистрация фактической информации, контроль и анализ, принятие решений.

Первым элементом любого бизнес-процесса является планирование деятельности (например, планирование производства готовой продукции). Планировать можно как саму деятельность (штуки, тонны, рубли, время), так и показатели эффективности процесса.

Второй элемент — собственно выполнение работы (например, изготовление готовой продукции). Модели, описывающие деятельность, должны иметь входы от всех остальных элементов: плановые и учетные данные, данные анализа, управленческие решения и т.д.

Третий элемент — группа функций по регистрации фактической информации по выполнению процесса. На практике, как правило, — это функции учета: производственного, управленческого, бухгалтерского и т.п.

Четвертым элементом являются функции по контролю и анализу исполнения плановых показателей.

Пятый элемент — функции принятия управленческих решений в рамках процесса.

На практике эта группа функций является одной из самых сложных для описания, так как реально сочетает в себе элементы оперативного (ежедневного) управления — принятия решений по отклонениям и стратегического управления — изменения планов и стратегии развития. Реальным выходом этой группы функций являются изменения в планах работы, решения о переподготовке персонала, о покупке или продаже оборудования или даже целых направлений в бизнесе.

Отсутствие хотя бы одного из указанных элементов в бизнес-процессе приводит к тому, что система становится плохо управляемой (неуправляемой) и неэффективной. Допустим, что в рамках процесса решена задача учета фактической информации, однако не работает система контроля и не прописаны функции по принятию решений. В этом случае, даже при наличии удовлетворительной системы учета, процесс в целом будет неэффективен.

Таким образом, б изнес-процессом является устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы системы в выходы, представляющие определенную ценность для потребителя.

Входом является ресурс, необходимый для выполнения бизнес-процесса, а выходом — результат (продукт, услуга) выполнения бизнес ‑ процесса.

Процессный подход представляет собой применение системы взаимосвязанных процессов для управления деятельностью и ресурсами организации.

Ресурсами являются информация (документы, файлы), финансы, материалы, персонал, оборудование, инфраструктура, среда, программное обеспечение, необходимые для выполнения бизнес-процесса.

Показатели бизнес-процесса — это количественные и/или качественные параметры, характеризующие бизнес- процесс и его результат, а показатели эффективности его (ПЭ) — параметры бизнес-процесса, характеризующие взаимоотношение между достигнутым результатом и использованными ресурсами.

Операция (работа) является частью бизнес-процесса. Функция представляет собой направление деятельности элемента организационной структуры, состоящего из однородных операций, выполняемых на постоянной основе.

Моделью служит графическое, табличное, текстовое, символьное описание бизнес-процесса либо их взаимосвязанная совокупность. Деятельность осуществляется организацией в целом, одним или группой подразделений, отдельным исполнителем. Поэтому определять и рассматривать процессы можно на различном уровне детализации, но для целей управления организацией обычно начинают с процессов верхнего уровня.

Процессы группируют следующим образом:

1. Основные процессы;
2. Вспомогательные процессы;
3. Процессы управления.

Процессный подход к управлению наиболее полно сформулирован в МС ИСО 9000: 2000: «Любая деятельность или совокупность деятельности, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, может рассматриваться как процесс». Основой для определения бизнес-процессов является деятельность, выполняемая подразделениями организации.

Бизнес-процесс является объектом управления и его представление в виде графической схемы является упрощенным, ограниченным по возможностям представлением реального объекта. Так схему бизнес-процесса можно представить с учетом требований нотации IDEF0. Но это не исключает и другие нотации и методологии, предназначенные для формирования моделей бизнес-процессов.