осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Эти 10 принципов лежат в основе деятельности кружков качества. Остановлюсь на некоторых из них более подробно.

Принцип добровольности

В начале работы было решено организовать деятельность кружков качества на основе принципа добровольности, поскольку в основе самого движения лежал принцип уважения человека. Таким образом, членом кружка качества может стать любой желающий. Принцип исключает любую форму принуждения сверху. Нельзя, конечно, отрицать того факта, что фирма является организацией, члены которой подчиняются единым установленным правилам. Говоря о принципе добровольности, мы учитываем тот факт, что каждый человек является членом данного общества или фирмы и подчиняется правилам, установленным данной организацией. Я не случайно акцентирую на этом внимание, поскольку на многих фирмах забывают о том, что принцип добровольности является залогом успеха. Руководство фирмы может отдать распоряжение, обязывающее всех служащих участвовать в деятельности кружков качества. В отдельных случаях это представляется допустимым, но в процессе развития деятельности подобные методы становятся неприемлемыми. Только добровольное участие обеспечит получение желаемых результатов.

Идеальная форма демократического управления предусматривает четкую координацию связей по схеме " снизу вверх и сверху вниз". Предпочтение одной из них ведет к сбою всей системы.

Саморазвитие

Мы всегда уделяли особое внимание вопросам обучения и подготовки, являющимся основой становления и развития личности. Для Японии характерен высокий уровень образования. Необходимым условием дальнейшего неуклонного развития личности является обучение и самостоятельные занятия. Однако многие после окончания школы не хотят учиться дальше. Я всегда говорю выпускникам высших учебных заведений, что настоящее учение начинается именно после окончания института. Некоторые задают вопрос, означает ли это, что они должны учиться после окончания института.

Следует с сожалением признать что подобная реакция еще имеет место.

Обучение и подготовка кадров должны. проводиться параллельно. Отказ от одной из этих форм создает много проблем. В западных странах подготовка кадров понимается как техническое обучение. Только техническое обучение не отвечает поставленным целям.

Взаиморазвитие

С начала работы особое внимание было обращено на принцип взаиморазвития. Развитие работников в узко ограниченной среде имеет поверхностный характер. Необходимо расширять кругозор работников, помочь им взглянуть на поставленные задачи с точки зрения не только самой фирмы, но и с учетом тенденции в мире. Важно расширить границы мышления, обеспечить обмен информацией с работниками других участков, фирм и отраслей промышленности. Были организованы конференции кружков качества и результативные обсуждения проблем между представителями различных фирм и отраслей промышленности. Участники конференций получили возможность посетить рабочие участки других отраслей промышленности и фирм, обсудить не только важные производственные проблемы, но и вопросы, представляющие взаимный интерес. Все эти мероприятия были направлены на обеспечение взаиморазвития.

Некоторые рабочие могут не принять предложение руководства участвовать в работе кружков качества. Однако, обмениваясь опытом и информацией с другими рабочими, они могут прийти к результативным и перспективным решениям, обеспечивающим развитие и совершенствование деятельности своего предприятия. Руководителям отделов и подразделений не нужно прибегать к уговорам. Достаточно направить руководителей кружков качества и их членов на рабочие участки, где целенаправленно руководствуются принципом взаиморазвития. Пусть инициатива будет в руках у самих рабочих. Одной из причин, объясняющих такое широкое участие рабочих Японии в кружках качества, является предоставление различных возможностей для взаиморазвития. Люди выполняют с желанием и энтузиазмом поставленные перед ними задачи, если они сами прониклись необходимостью их выполнения. Приказы и распоряжения не дадут желаемого эффекта.

Участие всех служащих

Участие всех служащих в работе кружков качества означает участие всех, кто трудится вместе в одном подразделении, на одном участке. Если, например, на рабочем участке трудится 6 человек, все шестеро должны участвовать в деятельности кружка. Но это не означает, что членами кружков должны быть все без исключения работники фирмы.

Однако не следует забывать, что комплексное управление качеством предполагает участие всех работников фирмы и ее подразделений. Участие всех - от главы фирмы до каждого специалиста - в деятельности конкретного кружка качества совсем необязательно. Они могут создавать свои специальные кружки качества и таким образом участвовать в системе комплексного управления качеством. С другой стороны, некоторые руководители и специалисты могут участвовать в системе комплексного управления качеством, выполняя свои обычные повседневные функции.

Участие же, например, 6 человек, которые трудятся на одном рабочем участке, является обязательным. Отказ даже одного от участия в кружке качества скажется отрицательно на всей его деятельности. Эта - наиболее трудная проблема, с которой сталкиваются руководители в начале своей деятельности.

Различают три этапа участия работников в кружках качества. Первый этап предполагает вступление всех в определенный кружок качества, второй - посещение всеми занятий, проводимых в кружках качества. Для этой цели руководители определяют время и место, приемлемые для всех участвующих. И конечный этап предполагает непосредственное участие в деятельности кружка качества, когда перед каждым его членом ставится конкретная задача. После этого кружок качества становится эффективным, в нем принимают участие все.

Непрерывность функционирования

Кружки качества должны функционировать постоянно, а не какой-то установленный период времени, после которого их деятельность прекращается. Кружки должны функционировать до тех пор, пока существуют рабочие участки или сама фирма. На многих фирмах практикуется создание временных групп для совершенствования конкретных аспектов деятельности фирмы, которые после выполнения поставленной задачи распускаются. Такие группы именуются группами, работающими над проектом, группами управления качеством или целевыми группами. Необходимо проводить четкое различие между деятельностью таких групп и кружков качества.

Обеспечение непрерывности исключает поспешность и требует терпения. В работе кружков качества неизбежны подъемы и спады и даже обескураживающие неудачи. Иногда наступают такие моменты, когда члены кружков готовы выйти из их состава. В таких случаях не следует отчаиваться. Необходимо проявить терпение и преодолеть возникшие чувства, стремясь обеспечить более высокий уровень работы кружков качества.

В 1971 году был учрежден большой приз, присуждаемый за заслуги в деятельности кружков качества ежегодно на заседании всеяпонской конференции по кружкам качества; 14 кружков качества по рекомендации своих регионов награждаются золотыми и серебряными медалями. Наиболее важным критерием при выборе кружков качества является непрерывность их функционирования. В соответствии с правилами, разработанными комитетом по проведению конференций, награда присуждается кружку качества, который проработал по крайней мере 3 года при обязательной защите двух тем на каждого члена кружка. Таким образом, если кружок качества состоит из 6 человек, он может претендовать на получение награды только при защите 12 или более тем. Члены этих кружков свойственно постоянное стремление к решению возникающих проблем. При этом каждый член кружка обогащается от общения с другими и приобретает необходимый опыт в принятии согласованно выбранных решений.

Обеспечение деятельности кружков качества:

В Японии создан штаб по кружкам качества и соответствующие региональные организации. Существующие в рамках страны кружки качества не связаны с правительством. Ни один кружок не имеет официального статуса и функционирует на принципе добровольности. В некоторых странах деятельность кружков качества финансируется правительством. Так, например, в Корее и Китае правительство учреждает специальные премии за деятельность кружков качества. Формы деятельности кружков качества в различных странах различны. В Японии же принцип добровольности является основополагающим. Руководство кружками качества в Европе и Америке поручено консультантам. В этих регионах нет специального штаба, занимающегося прогнозированием и планированием работ на перспективу.

Следует добавить, что штаб кружков качества в Японии не занимается проблемами комплексного управления качеством. В настоящее время в Японии нет национального штаба по проблемам комплексного управления качеством. Обеспечением комплексного управления качеством в Японии занимаются заинтересованные организации вместе с Японским союзом ученых и инженеров (ЯСУИ) и Японской ассоциацией по стандартизации.

Первоочередной задачей является создание или определение отдела, ответственного за обеспечение деятельности кружков качества. Затем осуществляется подбор работника, ответственного за деятельность этого отдела. Если на фирме уже есть отдел управления качеством, кружки качества должны функционировать под его началом. Не следует допускать такого разделения труда, имеющего место на отдельных фирмах, когда проблемы комплексного управления качеством решаются отделом управления качеством, а деятельность кружков качества определяется отделом кадров. Это не отвечает целям.

Такой отдел осуществляет надзор за деятельностью кружков качества, планированием подготовки кадров на предприятии, проведением конференций кружков качества и конференций в рамках самих кружков, а также за системой присуждения премий и принятия предложений. При ознакомлении специалистов с деятельностью других кружков качества этот отдел занимается их подбором и осуществляет необходимые формальности. Успешная деятельность кружков качества целиком и полностью зависит от правильного выбора руководством высшего звена работника, ответственного за обеспечение управления качеством на фирме. Вот почему выбор такого человека требует продуманного и целенаправленного подхода с учетом всех его достоинств и недостатков.

Каждый кружок неизбежно сталкивается с рядом проблем, связанных с выбором темы. На этом этапе целесообразно выполнить следующее:

1. Определение темы (постановка задачи).

2. Обоснование причин выбора темы.

3. Оценка настоящей ситуации.

4. Анализ (исследование причин).

5. Определение корректирующих мер и методов их проведения.

6. Оценка результатов.

7. Стандартизация, предупреждение повторения ошибок.

8. Повторный анализ и рассмотрение нерешенных проблем.

9. Перспективное планирование.

Вышеперечисленные пункты, именуемые " азбукой кружка качества", первоначально использовались для упрощения отчетности о деятельности кружков качества. Однако они могут использоваться и при решении более серьезных задач. Если кружок качества будет придерживаться этих пунктов, он может решить стоящие перед ним проблемы.

Члены кружков качества, ориентируясь в своей деятельности на эти пункты, решают стоящие перед ними задачи и делятся накопленным опытом с другими на конференциях кружков качества.

До этого в рабочих отчетах фирм содержались только достигнутые результаты. В отчетах о деятельности кружков качества основное внимание уделяется пунктам 2-5 и 7.

Нельзя, конечно, отрицать значимость результатов деятельности кружков качества, однако решающую роль играет сам процесс. " Азбука кружка качества" дает возможность конкретно изучить методы решения поставленных задач и проблем, оценить усилия, новаторство, энтузиазм и упорство людей, участвующих в их решении. Некоторые специалисты полагаются только на свой опыт и интуицию. Такой подход не исключает возможности разового получения положительных результатов. Однако вторичное получение таких результатов представляется весьма сомнительным. Кроме того, исключается возможность предупреждения ошибок и их повторения. Поэтому деятельность кружков качества должна руководствоваться и ориентироваться на 9 пунктов " азбуки кружка качества".

По мере работы над выбранными темами применение даже таких изученных методов, как причинно-следственный анализ и карта Парето, становится недостаточным. Члены кружка качества начинают изучать другие, более сложные методы и даже знакомиться с основами физики, химии, электроники и другими дисциплинами, имеющими непосредственное отношение к их работе.

В деятельности кружков качества большое значение имеет приобретение опыта в решении проблем. По мере приобретения новых знаний расширяется не только кругозор членов кружка, но и возможности. В результате они начинают решать проблемы, которые не под силу даже специалистам с высшим образованием.

Формирование кружка качества:

Выбор участников:

Для оптимального проведения кружка качества необходимо привлечь в ее состав:

-большинство неформальных лидеров подразделения, которых можно определить с помощью социометрии [1], в самом упрощенном виде ее можно провести путем голосования за предложения по очереди, выдвигаемые кандидатами в группу качества, за чье предложение проголосует больше коллег, те и будут, скорее всего, неформальными лидерами

-рабочих и мастеров, обладающих большим подтвержденным на деле профессиональным опытом

-«переломных», тех, кто по результатам социометрии получил примерно равное количество голосов «за» и голосов «против»

-энтузиастов дела вне зависимости от уровня профессионализма на данный момент

Нежелательно привлекать в кружок качества:

-родственников вышестоящего руководства

-«аутсайдеров» и «козлов отпущения», получивших при голосовании максимальное количество голосов «против»

-людей, имеющих выраженные проблемы в семье (постоянные скандалы с женой, тяжело больные родственники, тяжелые проблемы с детьми, сложное жилищное положение и т.д.)

-людей с отклонениями в психике или с подозрением на таковые

-сложных во взаимоотношениях людей: «скандалистов», «бузотеров», хулиганов» и т.д.

-людей, открыто выражающих негативное отношение к своей профессии и к компании

-людей в нетрезвом состоянии любой степени

Предварительная мотивация:

На презентации при формировании кружка качества важно отметить:

-миссию компании в области качества

-на наглядных примерах показать увлекательность занятий

-всю полноту системы нематериальной и материальной мотивации

-примеры эффективного воплощения групп качества, например в других подразделениях

Презентацию необходимо провести бодро и зажигательно.

Организация занятия в кружке качества:

Для эффективного проведения группы качества необходимо:

По срокам:

-сообщать о сроках проведения последующих занятий не менее, чем за 10 дней

-проводить занятия не реже 2 раз в месяц, но не чаще 4 раз в месяц

-проводить каждое занятие не менее 1 часа 20 минут, но не более 2 часов 30 минут

-давать «домашние задания» на период не более 1-й недели

По помещению:

-на каждого участника кружка качества, включая представителей секторов и отделов качества, должно приходиться не менее 2, 5 квадратных метров площади

-количество стульев и столов точно соответствовать количеству участников (не больше, но и не меньше, чтобы не было ни стоящих людей, ни пустых стульев в кругу)

-помещение должно иметь естественное освещение (не допускается проведение занятий в подвальных помещениях или в помещениях без окон)

-в отделке помещения не должно присутствовать избытка деревянных элементов, особенно для отделки стен и потолка

-в помещении не должно быть замкнутого электрического контура

-в помещении должно быть необходимое электропитание

-помещение должно быть или кондиционируемым, или проветриваемым

-в помещении не должны присутствовать выраженные запахи пищи (за исключением запаха лимона и кофе), выхлопных газов, пота и отработанного масла

По материалам:

-доска с листами для записей (флип-чарт)

-набор из не менее чем 4 пишущих маркеров разных цветов

-средства письма по числу участников

-бумага или блокноты по числу участников

-по возможности средства фиксации информации (цифровой фотоаппарат, диктофон и т.д.)

По обязанностям:

-четко распределите роли между собой при проведении кружка качества, определите, кто в большей мере выполняет роль ведущего, кто отвечает за фиксацию всех материалов, кто на какие вопросы отвечает и т.д.

-определите правила ведения занятия

-распределите роли между участниками: кто записывает, кто критикует и т.д.

назначьте ответственных за:

-то, чтобы дискуссия не отклонялась раньше времени от темы

-за явку участников

-выполнение «домашних заданий»

-за полноту всех записей

-за практическую апробацию тех предложений, которые можно внедрить решением кружка качества

Подготовка к занятию:

1) Поставьте для себя цель предстоящего занятия

2) Составьте план предстоящего занятия с разбивкой до 5 минут

3) Составьте список необходимой информации для подготовки

4) Подготовьте необходимые информационные материалы для участников по их числу

5) Составьте список координационных действий (звонки, вызов транспорта, предупреждение руководства и т.д.)

6) Подготовьте все необходимые материалы, включая результаты предыдущего занятия

7) По приезду на место:

- Подготовьте помещение (см. выше)

- Разложите материалы для участников (листы, ручки, информационные материалы) на места заранее

- Установите доску

- Проверьте маркеры и ручки, при необходимости «распишите» их

- Проветрите помещение

- Пригласите участников и рассадите их в соответствии с вашими задачами

Проведение занятия кружка качества

ОБРАБОТКА РЕЗУЛЬТАТОВ ГРУППЫ КАЧЕСТВА

1) Составьте протокол занятия группы качества

2) Составьте план Ваших мероприятий по результатам занятия группы качества

3) Подготовьте информационные письма и документы с предложениями группы качества подразделениям и должностным лицам в части их касающейся

4) Проведите анализ качества проведения самого занятия группы

5) Составьте краткую сводку по результатам занятия для участников, чтобы раздать им ее на последующем занятии

6) Составьте план последующего занятия

7) Подготовьте информацию по результатам внедрения идей, сформулированных на группе качества за истекший период

[1] Социометрия – методика исследования взаимоотношений в коллективе. Желательно, чтобы она проводилась специалистами.

В том случае, если это по каким-то причинам невозможно, то попробуйте провести ее самостоятельно. В этом случае вместо социометрии проводится так называемый «пи-рейтинг». Для этого попросите всех сотрудников подразделения анонимно ответить на листочке бумаги на 4 следующих вопроса:

1. Чье мнение среди коллег в рамках подразделения я уважаю больше других?

2. Чье мнение среди коллег в рамках подразделения я уважаю меньше других?

3. Кто, скорее всего, уважает мое мнение?

4. Кто, скорее всего, не уважает мое мнение?

На каждый вопрос человек может написать не менее 1 ответа, но не более чем 40% от численного состава подразделения. Затем соберите все бумажки и сосчитайте «голоса». При этом ответ на 3-й вопрос расценивается как 1/3 ответа на 1-й вопрос, а ответ на 4-й вопрос расценивается как 1/3 ответа на 2-й вопрос. Сложите все ответы на вопросы 1 и 3 со знаком «+», а все ответы на вопросы 2 и 4 со знаком «минус». В результате у каждого участника вопроса получится количественный показатель, который характеризует степень его неформального лидерства.

Если этот показатель больше, чем 25% от списочного состава голосовавших, то можно говорить, что данный человек один из неформальных лидеров. Например, в подразделении анкету заполнили 20 человек, тогда все у кого разность положительных и отрицательных голосов превышает или равно +5, то данный человек попал в группу лидеров. Отдельно обратите внимание на тех сотрудников, у кого есть голоса и «за», и «против», причем голосов «против» долж6но быть меньше, чем голосов «за» не более чем в 3 раза. Например, 8 голосов «за» и 4 голоса «против». Эти люди и называются переломными.

Аутсайдерами становятся те, кто получил в результате отрицательный показатель, даже, если это и «-1». «Козлом отпущения» является самый выраженный аутсайдер (или несколько, если у них будут равные показатели).

Оценка деятельности кружков качества:

Оценка деятельности кружков качества не должна ограничиваться достигнутыми результатами, особенно если конечные результаты имеют денежное выражение.

Результаты в денежном выражении не следует принимать на веру, поскольку на различных рабочих участках они могут быть противоположными. Например, на рабочем месте в массовом производстве незначительное новшество может дать экономический эффект в миллионы долларов, тогда как при рационализации системы платежей эффект составит всего десять тысяч долларов или около этого. Нередки случаи, когда при отсутствии программы управления качеством функционирование кружков качества давало предприятиям экономию в миллионы долларов. С другой стороны, стабильное совершенствование системы управления в течение ряда лет может и не дать ощутимых денежных результатов. Таким образом, оценка должна включать методы работы кружков качества, отношение к решению проблем, степень трудоемкости и уровень совместных действий. Ниже приводится пример, иллюстрирующий взвешенный метод оценки (баллы):

Как видно из этого примера, оценка результатов составляет всего 10 баллов.

Деятельность кружков качества в других странах:

Созданные в Японии в 1962 году кружки качества стали широко распространяться на Западе и в других регионах мира. В Корее кружки качества стали создаваться 10 лет назад. В настоящее время здесь проводятся национальные конференции. В Китае кружки качества стали функционировать с 1978 года.

Однако по мере роста популярности кружков качества они стали создаваться и в других странах. В Юго-Восточной Азии они действуют на Филиппинах, в Таиланде, Малайзии и Сингапуре. В середине 70-х годов деятельность кружков качества получила развитие в США, Бразилии, Швеции, Дании, Нидерландах и Бельгии. В 1977-1978 -годах к ним присоединились Мексика и Великобритания. Кружки качества приобрели широкую популярность.

Многие кружки, создаваемые в других странах, являются по своему составу неоднородными. Иногда кружки качества состоят преимущественно из инженеров. Иногда кружки качества создаются не ради комплексного управления качеством, основной целью которого всегда является обеспечение качества выпускаемой продукции, а для поднятия морального духа участников. Неизбежность различных подходов к деятельности кружков качества обусловлена, конечно же, различными социальными и культурными традициями различных стран. В связи с этим следует с сожалением отметить, что некоторые наиболее характерные особенности, присущие деятельности кружков качества в Японии, не смогут, вероятно, найти отражения в программах этих стран.

В заключение необходимо отметить, что деятельность кружков качества может получить развитие в любой стране. Они не обязательно должны создаваться по японскому образцу. Деятельность кружков качества может дать желаемый эффект в любой стране при условии соблюдения основных принципов независимо от расы, традиций, социальных или политических систем.

Кружки качества в России:

В середине 80-х годов, под влиянием результатов успешной деятельности кружков качества в Японии, разрабатывается отечественное типовое Положение о группах качества. Как и любой документ, рожденный в недрах командно-административной системы, это положение настоятельно рекомендовало что, где и как симулировать, организовать и анализировать, игнорируя при этом саму суть, исходный принцип - психологическую сущность подхода к организации кружков. Фактически была предпринята попытка автоматического переноса японской модели на российскую почву директивными методами, что вызвало сомнения, сопротивление выполнению команд сверху, породило непринятие чуждых понятий. Было нарушено главное условие: группы качества могут работать только в условиях полной свободы деятельности и строго на добровольной основе.

Другая причина заключалась в том, что, бытовавшая в то время система побуждения к качественному производительному труду, на которую группы качества должны были опираться в своей работе, не учитывала ряд закономерностей " человеческого фактора". Для стимулирования работников применялись методы из арсенала давно устаревшей на Западе доктрины " экономического человека", опирающиеся, главным образом, на материальные стимулы, в то время как на Западе и в Азиатско-тихоокеанском регионе (Япония и страны " молодых тигров"), согласно положениям доктрины " социального человека", упор делался на моральное стимулирование.

Мировой опыт наглядно продемонстрировал, что группы качества могут проявить себя только в условиях коллективизма, на основе искренней взаимоподдержки и полного доверия работников друг к другу. Отсюда очевиден тот факт, что никакие мероприятия по совершенствованию групп качества не приведут к ожидаемым результатам, пока не будет изменена сама система мотивации трудовой активности работников и служащих. Однако на отечественных предприятиях и в организациях продолжает преобладать система материальной заинтересованности и индивидуальная сдельщина, поэтому организация эффективной работы групп качества по японскому образцу в наших условиях пока не вполне возможна.

В то же время применение денежной формы вознаграждения в качестве основного стимула повышения уровня трудовой активности работников зачастую вступает в противоречие с мотивационными тенденциями их поведения. Большинство работников стремится принадлежать к части коллектива или к определенной группе, реализовывать чувство собственного достоинства, найти возможность проявить свои личностные качества и возможности. Большинство людей разделяет и приветствует социальные ценности.

При этом в нашей стране время реальных сдвигов и ощутимых результатов в работе по повышению качества, деятельности групп качества может наступить только тогда, когда стимулы (форма вознаграждения) и побудительные мотивы (интерес, реализация творческого потенциала в решении коллективистских задач) приобретут всеобщую духовную и нравственную направленность, т.е. претерпят качественные изменения.

Однако даже в условиях бытующей в нашей стране системы побуждения группы качества - реальность. Они представляют собой действенную силу, могут породить у работников интерес, устремленность в борьбе за производство бездефектной продукции, тем самым, заложив основу подлинного движения за качество.

Список литературы:

1) «Методика проведения групп (кружков) качества», Дмитрий Димитриев https://www.klubok.net/article2111.html

2) «Стандарты и качество», издательство " РИА Стандарты и качество"

3) «Роль и значение кружков качества в управлении производством»

https://www.bibliofond.ru/view.aspx? id=521415

4) «Японские методы управления качеством» (глава 8), Исикава Каору

https://ichiban.narod.ru/manager/Ishikawa/j08.htm