Результирующее решение

Результирующим стало решение подгруппы №2, дополненное всеми участниками группы некоторыми полезными положениями из решений других подгрупп.

Итоговое решение выглядит следующим образом:

Краткосрочный план:
Итак, привлечение специалистов из других компаний будет осуществляться методом так называемого хедхантинга, то есть путем их непосредственного переманивания. В HR отделе необходимо выделить несколько сотрудников специально для поиска талантливых работников и связи с ними.
В качестве аргументов для перехода в нашу компанию будут выступать следующие пункты:
- Возможность работать дома. Так как сфера деятельности компании – IT, то данный вариант вполне реален.
- Возможность обучения за границей и в России
- Если специалист из другого города - предоставление жилья (съемного).
- Обслуживание компьютеров, за которыми работает сотрудник дома обеспечивается за счет компании. За каждым сотрудником закрепляется серийный номер его компьютера дабы избежать злоупотребления использованием данной услугой
- Отдых за счет компании (стоимость отдыха зависит от квалификации)
- Организованный совместный досуг работников. Известно, что из мелочей складывается результат. Разумеется, полагаться только на мелочи нельзя, но их всегда нужно учитывать. Таким образом, наша компания предоставляет своим сотрудникам возможность коллективного отдыха – на природе, в экскурсиях и т.д.

- Предоставление беспроцентного кредита сотруднику, который работает больше трёх лет.

Так же возможно привлечение фрилансеров. Это позволит сэкономить расходы на организацию рабочих мест, кроме того, фрилансеры – это люди, которые занимаются максимально интересным для них делом, поэтому компания может быть уверена в том, что они всегда будут развиваться и профессионально расти.

Долгосрочный план:
Необходимо осуществить комплекс мер. Итак, компания устраивает конкурс среди студентов. Самых талантливых и заинтересованных – устраивает на бесплатное обучение и трудоустройство. В компании их будут учить привлеченные " за 50" специалисты, чтобы не нагружать персонал, занятый в работе. По окончанию обучения подготовленные сотрудники участвуют в развитии компании, в которой проходили обучение (имеют знания об индивидуальных особенностях данной организации).
Таким образом, происходит инвестирование в человеческий капитал.

Помимо прочего, совету директоров необходимо менять политику, предоставляя возможность внедрения решений на нижних уровнях иерархии, дабы сделать систему организации более гибкой. На данный момент централизация управления, которая ныне существует в компании, нужна для того, чтобы организации было проще справиться с кризисной ситуацией.
Однако, мы рассматриваем также и перспективы в развитии организации. Так как сфера IT быстро изменяется, то реакция на эти изменения должна происходить так же быстро. Поэтому необходимо менять структуру управления с централизованного на сетевой тип путем делегирования права принятия решений самостоятельно в каждом подразделении компании. Это позволит компании стать более «живучей», ведь тогда поиск решений каких-либо проблем будет осуществляться более мобильно.