Моделі процесу змін

Природа організаційних змін

Організаційна зміна є суттєвою модифікацією певної частини організації. Такі зміни можуть стосуватися практично будь-якого аспекту організації: графіків роботи децентралізації керування, методів менеджменту, обладнання, організаційної структури, самого персоналу тощо. Важливо пам'ятати, що вплив організаційних змін час виходить за межі їхнього безпосереднього впровадження.

Чинники, що приводять до змін

Чому організації вважають зміни потрібними? Головна причина та, що один суттєвих чинників середовища бізнесу зазнав або може зазнати зміни найближчі часом. У результаті організація не має іншого вибору, крім впровадження змін. На­справді головною причиною проблем, з якими організації часто стикаються, є невміння передбачати та правильно реагувати на зміни в середовищі. Розрізняють зовнішні і внутрішні чинники змін³.

Зовнішні чинники. Зовнішні чинники виникають у загальному та робочому сере­довищі фірми. Наприклад, азійська валютна криза наприкінці 90-х років і метушня, яку здійняли навколо цього інші країни, призвели до спаду виробництва в багатьох галузях і компаніях. Щодо політико-правової сфери, то нові закони і приписи, рішення суду теж впливають на діяльність фірми. В технологічній сфері можуть з'явитися нові технології виробництва, що заслуговують на впровадження. На економічну сферу впливають інфляція, вартість життя та грошова пропозиція. Соціокультурна сфера, відображаючи людські цінності, визначає, які види товарів і послуг користуватимуться попитом на ринку.

Робоче середовище породжує ще відчутніші чинники змін. Конкуренти впливають на діяльність організації через свою цінову політику та асортимент продукції.

Внутрішні чинники. Різноманітні чинники всередині організації також спричи­нюють зміни. Такими чинниками, зокрема, можуть бути рішення менеджерів вищого рівня. Рішення виробника мікроелектроніки завоювати внутрішній ринок комп'ютерів чи рішення підвищити обсяги продажу на 3% теж зумовлюють багато організаційних змін. Деякі внутрішні чинники є відображенням зовнішніх. Якщо, наприклад, зміню­ються соціокультурні цінності, то ставлення робітників до своєї роботи також може змінитися і вони вимагатимуть зміни робочого графіка чи умов праці. В такому випадку, незважаючи на те, що чинники мають зовнішнє походження, організація стикається з вирішенням внутрішніх проблем⁵.

Планові та ситуаційні зміни

Деякі зміни заздалегідь сплановані, інші є реакцією на непередбачувані події. Планові зміни - це такі, які проектують і впроваджують у певному порядку і в конкретний час, вони відповідають прогнозованим майбутнім подіям. Ситуаційні зміни с частковим реагуванням на події у ході того, як вони відбуваються. Оскільки ситуаційні зміни, зазвичай, поспішні, то можливість ухвалення неправильних рішень збільшується. Планові зміни майже завжди мають перевагу над ситуаційними⁶.

Керування змінами в організації

Організаційна зміна є комплексним явищем. Менеджер - не чарівник, який по­махом чарівної палички може впровадити заплановану зміну. Для того, щоб була змога досягти успіху, зміни потрібно впроваджувати систематично і логічно. Застосовуючи це, менеджер повинен розуміти окремі етапи впровадження ефективних змін, а також знати, як подолати опір працівників.

Моделі процесу змін

Науковці розробили певні алгоритми, згідно з якими потрібно впроваджувати зміни¹⁰. Модель Луіна була однією з перших, хоча детальніший підхід може бути ко­риснішим.

Модель Луіна. Курт Луін, відомий теоретик організації, стверджував, що всі зміни потребують трьох етапів". Першим етапом є розморожування - пом'якшення конт­ролю над виробництвом. Особам, яких стосуватимуться зміни, потрібно пояснити, що ці зміни необхідні. Далі впроваджують самі зміни. Нарешті, відбувається повторне заморожування - зміна стає невід'ємною частиною системи. Наприклад, однією із змін, які впроваджували на фірмі Саіегріїїаг у відповідь на послаблення ділової актив­ності, було значне скорочення робітників. На першому етапі (розморожуванні) потрібно було переконати профспілку робітників автомобільної промисловості підтримати ско­рочення з огляду на перспективні вигоди такого рішення. Після цього було ліквідовано тридцять тисяч робочих місць (впровадження змін). Потім фірма спробувала виправити погані стосунки зі своїми працівниками, гарантуючи підвищення зарплатні у майбутньому і відмову від подальших скорочень. Хоча модель Луіна заслуговує на увагу, їй, на жаль, бракує функційної конкретики, тому часто потрібний глибший підхід.

Поглиблений підхід до змін. Поглиблений під­хід до змін відрізняється більшою системністю і пе­редбачає послідовність конкретних кроків, що часто приводять до успішнішого впровадження змін. Мо­дель цього підходу зображена на рис. 7.1. Першим кроком, як бачимо, є усвідомлення потреби в змінах. Ситуаційні зміни можуть бути спричинені скаргами працівників, рішеннями суду, зменшенням продук­тивності праці, раптовим скороченням обсягу про­дажу чи страйками робітників. Керівники усвідом­люють, що зміни є правильним вирішенням проб­леми. Наприклад, менеджери можуть знати загальну частоту організаційних змін, що відбуваються в біль­шості підприємств цієї галузі промисловості, і на­слідувати цей приклад. Безпосереднім стимулом може бути результат маркетингового прогнозу, аку­муляція грошових надходжень на інвестиції або можливість вирішального технологічного прориву. Менеджери повинні ініціювати зміни, якщо є ознаки того, що без них не обійтись у майбутній діяльності.

Другий крок - визначення цілей, на які потрібно орієнтуватися в процесі змін. Такими цілями можуть бути збільшення частки ринку, захоплення нових

Рис. 7.1. Етапи змін.

Менеджери повинні розуміти як і для чого впроваджують зміни. Менеджер, який впроваджує зміни логічно і по­слідовно, має більше шансів досягти успіху, ніж менеджер, що ухвалює ви­падкові та необґрунтовані рішення.

Різне ставлення до змін. Третьою причиною опору працівників є те, що вони по-різному сприймають ситуацію. Один менеджер може ухвалювати рішення чи пропонувати план змін на підставі власної оцінки стану справ. Інший, з погляду якого зміни не є доцільними, буде їм протидіяти¹⁵. Менеджери компанії 7-ЕІЄУЄП сьогодні вирішують цю проблему, намагаючись впровадити серйозні організаційні зміни. Компанія хоче розширити свої затишні крамнички шляхом продажу екзотичних свіжих продуктів, найновіших романів і товарів для гурманів. Однак багато отримувачів франчайзингу опираються, оскільки вони побоюються, що цей крок відверне фірму від її головних клієнтів - представників робітничого прошарку населення¹⁶.

Відчуття втрати. Дуже часто зміни призводять до руйнування усталених стосунків між людьми. Оскілька ці стосунки дуже важливі, то працівники опираються будь-яким змінам, що можуть завдати їм шкоди. Інші, непомітні на перший погляд чинники, що зазнають впливу змін, - це влада, статус, безпека і впевненість у собі.