Зачем практичным руководителям теория управления?

Клэйтон Кристенсен, Майкл Рэйнор. Harvard Business School Publishing (Distributed by New York Times Special Features 2003 г.). Искусство управления N 5 за 2003 г. Доступ открыт 20.09.2007.

Представьте, что почувствовав себя плохо, вы обратились к врачу. Но прежде чем вы успели рассказать симптомы, он выписывает рецепт со словами: «Принимайте по дне таблетки три раза в день и перезвоните мне через педелю». «Но я не успел рассказать, в чем проблема, - говорите вы. - Откуда вы знаете, что ваш рецепт мне поможет?» «Почему бы и нет, - отмечает врач. - Он прекрасно помог двум предыдущим пациентам».

Ни один компетентный врач не станет так работать, и ни один разумный пациент не позволит проводить над собой такие эксперименты. Однако профессора и бизнес-консультанты зачастую дают своим клиентам весьма общие рекомендации, и менеджеры им следуют, полагая, что если некоторая последовательность действий помогла другим, то их компании она тоже поможет.

Вот что произошло с Lucent Technologies, крупнейшим поставщиком телекоммуникационного оборудования В конце 90-х годов в компании была начата структурная перестройка. Вместо привычных трех дивизионом, были сформированы 11 автономных бизнес-подразделений. Руководители Lucent утверждали, что новая структура позволит вывести компанию на новый уровень темпов роста и прибыльности. Такие методы тогда были в моде: децентрализация и выделение автономных подразделений, казалось, помогли нескольким крупным международным конгломератам. Кроме того, большинство молодых быстрорастущих компаний работали автономно и стремились быть максимально приближен­ными к клиентам. Естественно, этот рецепт должен был помочь и в случае Lucent. Но не помог. Как могло случиться, что не раз проверенная формула в случае Lucent оказалась бессильна?

Руководители и их консультанты действовали как врач и пациент в зарисовке в начале статьи. Рецепт, которому они следовали, - формирование небольших бизнес-единиц, максимально приближенных к покупателям, - помогает компаниям стать подвижнее в случае, когда они продают модульные продукты. Крупнейшие клиенты Lucent управляют гигантскими телекоммуникационными сетями. Они приобретали не готовые продукты, а сложные решения - системы, требующие аккуратной сборки и точной настройки. Разрабатывать, продавать и обслуживать такие системы должны команды специалистов, на пути которых не возводятся искусственные препятствия в виде границ между независимыми подразделениями. Руководители Lucent взяли на вооружение теорию, которая никак не подходила к их ситуации.

Вы говорите, теория? Менеджеры часто высмеивают теории, потому что это слово ассоциируется с понятием «теоретический», которое для многих значит «непрактичный». Но так быть не должно. Теория - это утверждение, предсказывающее результат совершенных действий. Любое решение, любой план основаны на той или иной теории. Но подобно месье Журдену из пьесы Мольера «Мещанин во дворянстве», который не знал, что всю жизнь говорит прозой, большинство менеджеров не осознают, что они постоянно пользуются теориями.

Хорошие теории позволяют нам делать предсказания. Например, теория гравитации позволяет нам предсказать, что человек, шагнувший с обрыва, упадет вниз. Поэтому нам не нужно проверять на практике, что произойдет. И действительно, поскольку достоверно что-то знать мы можем только о прошлом, построение теорий — единственный способ предсказывать будущее хоть с какой-то степенью определенности. Кроме того, теории помогают нам интерпретировать настоящее, то есть разбираться, что происходит и почему. С помощью теории мы можем отделить сигналы, несущие важную информацию о грядущих переменах, от шума, который лишен стратегического значения.

Показать, что теории играют центральную роль в процессе принятия управленческих решений - первая из трех связанных между собой задач, которые мы хотели бы решить с помощью этой статьи. Кроме того, мы обсудим, как разрабатываются теории и как их можно улучшать с течением времени. И, наконец, мы хотели бы помочь менеджерам выработать определенное чутье, чтобы, читая статьи или книги, они понимали, какие из них заслуживают доверия. Наша главная цель - помочь руководителям стать разборчивыми потребителями управленческих теорий, чтобы лучшие работы, появляющиеся в университетах и консалтинговых компаниях, правильно использовались, а не слишком хорошие не могли нанести серьезного вреда.