По использованию в работе с персоналом

РАСПОРЯЖЕНИЕ

От 30 сентября 2011 г. N 2121р

ОБ УТВЕРЖДЕНИИ МЕТОДИЧЕСКИХ РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО " РЖД"

В целях совершенствования технологии оценки и развития персонала, формирования целевой управленческой культуры и брендориентированного поведения работников ОАО " РЖД":

1. Утвердить Методические рекомендации по использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО " РЖД" (далее - Рекомендации).

2. Руководителям филиалов и других структурных подразделений ОАО " РЖД" организовать изучение причастными работниками Рекомендаций и использовать их в работе.

3. Контроль за исполнением настоящего распоряжения возложить на начальника Департамента управления персоналом Васину Л.И.

Вице-президент ОАО " РЖД"

Д.С.Шаханов

УТВЕРЖДЕНЫ

распоряжением ОАО " РЖД"

от 30.09.2011 г. N 2121p

МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ

ПО ИСПОЛЬЗОВАНИЮ В РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ

МОДЕЛИ КОРПОРАТИВНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ ОАО " РЖД"

1. Общие положения

1.1. В основе настоящих Методических рекомендаций лежат следующие цели:

1) стандартизация подходов к использованию в работе с персоналом Модели корпоративных компетенций ОАО " РЖД" (далее - Модели компетенций), утвержденной на заседании Комитета по имиджу и рекламе (протокол от 29.06.2010 N КР-2);

2) раскрытие содержания Модели компетенций;

3) рассмотрение подходов к применению Модели компетенций в различных процессах управления персоналом ОАО " РЖД";

4) формирование единой методологии и единого инструментария для оценки и развития корпоративных компетенций специалистов и руководителей ОАО " РЖД".

1.2. Настоящие Рекомендации предназначены для специалистов и руководителей подразделений по управлению персоналом ОАО " РЖД", а также для специалистов и руководителей всех подразделений ОАО " РЖД", чья деятельность связана с управлением и развитием персонала.

1.3. В основу настоящих Рекомендаций положен опыт использования в ОАО " РЖД" компетенций для управления персоналом и его развития, а также применения на железных дорогах различных моделей компетенций в реализации таких процессов, как подбор, ротация персонала, формирование кадрового резерва и пр. Большинство подразделений ОАО " РЖД" долгое время практиковали различные подходы к формированию компетенций, и в каждом отдельном случае количество и состав компетенций варьировался, а также различались шкалы для их оценки (от трех до пяти уровней). Различия и несогласованность требований к значимым личностно-деловым качествам специалистов и управленческим навыкам руководителей на уровне холдинга создает трудности при формировании единого кадрового резерва и ротации персонала, вносит разобщенность в понимание корпоративных требований к работникам ОАО " РЖД".

Внедрение Модели компетенций призвано:

1) сфокусировать деятельность всех работников на реализации стратегии развития ОАО " РЖД";

2) способствовать формированию целевой управленческой культуры и брендориентированного поведения сотрудников;

3) заложить основу для системной работы по оценке и развитию персонала.

Стратегия развития кадрового потенциала ОАО " РЖД" на период до 2015 года, утвержденная распоряжением ОАО " РЖД" от 31 августа 2009 г. N 1819р, предполагает модернизацию и унификацию технологий управления персоналом во всех структурных подразделениях, филиалах, дочерних и зависимых обществах ОАО " РЖД". В силу этого Модель компетенций является обязательной к использованию во всех филиалах, структурных подразделениях и ДЗО ОАО " РЖД". Все применяемые в ОАО " РЖД" практики и инструменты работы с персоналом в дальнейшем должны быть приведены в соответствие с утвержденной Моделью компетенций. Работа по внедрению Модели компетенций и стандартизации подходов к ее использованию должна носить последовательный, планомерный характер.

1.4. В работе над созданием Модели компетенций принимали участие работники ЦКАДР, внешние консультанты по кадровому консалтингу и сотрудники Корпоративного университета ОАО " РЖД". Методическое руководство в применении Модели компетенций возлагается на Корпоративный университет ОАО " РЖД" (далее - Корпоративный университет).

1.5. Решение о создании Корпоративного университета принято и утверждено распоряжением ОАО " РЖД" " О создании автономной некоммерческой организации " Корпоративный университет" от 26 марта 2010 г. N 605-р.

Основными функциями Корпоративного университета являются:

а) формирование требований к уровню компетенций управленческого персонала ОАО " РЖД";

б) проведение оценки представителей целевых категорий (входной и по результатам обучения, а также оценки на периодичной основе);

в) текущее и опережающее обучение и развитие представителей целевых категорий (с опорой на требования к компетенциям и результаты их оценки);

г) управление знаниями (формирование обучающих курсов, анализ и обобщение лучшей управленческой практики, применяемой в ОАО " РЖД").

Целевой категорией слушателей Корпоративного университета являются управленческие кадры и управленческий резерв номенклатуры президента ОАО " РЖД".

Корпоративный университет должен стать инструментом изменений, инициированных высшим руководством ОАО " РЖД" в сфере формирования целевой управленческой культуры холдинга, а внедрение Модели компетенций должно способствовать формированию нового подхода в управлении и развитии персонала компании.

1.6. В настоящих рекомендациях используются следующие понятия и определения:

1) компетенция - это совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющая работнику успешно действовать при реализации поставленных задач;

2) корпоративные компетенции ОАО " РЖД" - компетенции, которые: а) показывают, как ценности бренда и стратегические приоритеты ОАО " РЖД" должны проявляться в поведении сотрудников; б) задают корпоративные требования ко всем сотрудникам компании в зависимости от уровня должности; в) отражают требования к управленческому стилю руководителей на различных уровнях;

3) профессиональные компетенции - компетенции, описывающие специальные знания и навыки, необходимые для работников в выполнении конкретной профессиональной функции;

4) модель компетенций - это набор компетенций, необходимых сотрудникам компании на различных уровнях должностей и в различных функциях для успешного выполнения своей деятельности в целях достижения компанией своих стратегических целей;

5) поведенческий индикатор - элемент компетенции, описанный в терминах наблюдаемого поведения работника;

6) ассессмент-центр - специально организованная процедура оценки корпоративных компетенций работников, включающая в себя различные методы оценки (деловые игры, тесты и интервью), дополняющие друг друга; в качестве оценщиков в ассессмент-центре выступают специально подготовленные эксперты;

7) оценка методом 90 градусов - это оценка компетенций работника руководителем и самооценка оцениваемого работника;

8) оценка методом 180 градусов - оценка компетенций работника руководителем, подчиненными оцениваемого и самооценка работника;

9) оценка методом 270 градусов - оценка компетенций работника руководителем, подчиненными, коллегами и самооценка работника;

10) оценка методом 360 градусов - оценка компетенций работника руководителем, подчиненными, коллегами, клиентами (внешними и внутренними) и самооценка работника;

11) интервью по компетенциям - тип интервью, ориентированный на оценку уровня развития компетенции работника;

12) кадровый резерв - это работники холдинга, обладающие высоким уровнем развития профессиональных и корпоративных компетенций и рассматриваемые, как приоритетные кандидаты на вакантные должности;

13) резервист - работник холдинга, зачисленный в кадровый резерв;

14) ценности компании - ключевые убеждения и установки, принятые в компании и определяющие поведение работников компании;

15) корпоративная культура компании - система ценностей, убеждений, норм, правил и традиций, которые проявляются во внешних атрибутах компании (реклама, символика и пр.), проводимых внешних и внутренних мероприятиях (корпоративные праздники, социальные акции и кампании), стратегиях ведения бизнеса, а также определяют поведение каждого ее сотрудника.

2. Содержание Модели корпоративных компетенций ОАО " РЖД"

2.1. Модель компетенций была сформирована на основании стратегических планов развития холдинга, анализе ключевых сильных сторон и проблемных областей ОАО " РЖД" (данная информация была получена посредством изучения соответствующих документов и в ходе встреч-интервью с топ-менеджерами холдинга).

В основу разработки Модели компетенций были положены следующие требования:

а) корпоративные компетенции должны стать инструментом реализации Стратегии развития ОАО " РЖД";

б) корпоративные компетенции должны соответствовать ценностям бренда РЖД, отражать ценности бренда в поведении работников;

в) описание корпоративных компетенций должно учитывать существенную разницу между должностными позициями в ОАО " РЖД";

г) корпоративные компетенции должны быть описаны в терминах наблюдаемого поведения, что сделает возможным проведение оценки:

- на рабочем месте методами 90 градусов, 180 градусов, 270 градусов, 360 градусов и др.;

- инструментальными методами (напр., ассессмент-центр);

д) корпоративные компетенции должны быть однородными - состоять из связанных по смыслу блоков;

е) шкала оценки корпоративных компетенций должна быть унифицирована и распространяться на все виды моделей компетенций, существующих в холдинге;

ж) содержание корпоративных компетенций не должно дублировать содержание профессиональных компетенций, вместе они должны создавать целостную систему требований к знаниям и навыкам работников.

2.2. Дополнительной задачей при разработке Модели компетенций стала интеграция уже существующей на тот момент модели компетенций 5К+Л, в результате чего была сформирована следующая матрица, отражающая преемственность ценностей бренда РЖД и модели компетенций 5К+Л (см. таблицу 1).

Таблица 1

Преемственность ценностей бренда ОАО " РЖД" и модели компетенций 5К+Л

В ходе дальнейшей работы на основе приведенной выше концептуальной схемы была сформирована Модель компетенций, которая точнее отражает особенности структуры управления компании и в большей мере соответствует стратегическим целям развития ОАО " РЖД" (см. таблицу 2).

Таблица 2

Модель корпоративных компетенций ОАО " РЖД"

* разработка профессиональных компетенций запланирована на более поздний период.

Устройство Модели компетенций заключается в следующем. Существуют компетенции модели 5К+Л и четыре уровня должностей. Каждая компетенция модели 5К+Л включает в себя несколько поуровневых компетенций, которые в свою очередь объединены в смысловые блоки, например, " развитие персонала" или " командная работа".

Таким образом, в действующей Модели компетенций 4 блока из 10-ти компетенций, при этом каждый из блоков учитывает особенности своего уровня должности. Компетенции каждого из уровней модели имеют подробное описание посредством поведенческих индикаторов (см. приложения N 1 - 4).

Итак, Модель компетенций ОАО " РЖД" содержит в себе корпоративные требования к деловому поведению руководителей различных должностных уровней.

2.3. Соответствие должностей ОАО " РЖД" уровням Модели компетенций приведено в таблице 3.

Таблица 3

Соответствие должностей ОАО " РЖД" уровням Модели компетенций

2.4. Для оценки корпоративных компетенций в ОАО " РЖД" принята 4-х уровневая шкала от нуля до трех баллов (см. таблицу 4).

Таблица 4

Шкала оценки корпоративных компетенций

Целевым уровнем развития компетенции считается уровень 2 (соответствует ожиданиям). При использовании Модели компетенций стоит учитывать, что каждое слово и предложение в описании поведенческих индикаторов шкалы имеет большое значение. Содержательное описание каждого уровня необходимо понимать буквально. Например, для получения оценки " 2" работник должен успешно применять ВСЕ навыки данной компетенции и в привычных, и в новых для себя условиях, а для получения оценки " 0" - у работника в поведении должны полностью отсутствовать поведенческие индикаторы данной компетенции.

При оценке сотрудника на рабочем месте (напр., метод 360 градусов) итоговые оценки по компетенции могут иметь десятичное значение (т.е. один знак после запятой - 1, 1; 1, 2 и т.д.). При инструментальной оценке (напр., ассессмент-центр, интервью по компетенциям) итоговые оценки могут иметь промежуточные значения в 0, 5 балла (т.е. 0, 5; 1, 5; 2, 5).

Модель компетенций прошла апробацию и тестирование на фокус-группах, также ее актуальность и терминологическая простота проверялась в интервью с руководителями холдинга, в число которых входят вице-президенты, начальники департаментов и управлений.

3. Применение Модели корпоративных компетенций ОАО " РЖД" в работе с персоналом

Можно выделить шесть ключевых сфер применения Модели компетенций как инструмента управления персоналом (рисунок 1).

См. Рисунок 1

3.1. Модель компетенций, как комплекс требований к деловому и управленческому поведению сотрудников ОАО " РЖД", формирует систему представлений о том, какие специалисты и руководители нужны холдингу для эффективной текущей деятельности и успешной реализации стратегических целей. Она не предполагает описание профессиональных компетенций и не содержит требования к профессиональным знаниям и навыкам работников холдинга.

3.2. Содержание Модели компетенций, четко и конкретно изложенное в поведенческих индикаторах компетенций, позволяет предъявлять единые требования к сотрудникам различных структурных подразделений ОАО " РЖД". Это означает, что главный бухгалтер так же, как и главный инженер, несмотря на различия в специфике профессиональной деятельности, обязаны эффективно организовывать рабочие процессы в своем подразделении, создавать в нем инновационную среду, развивать своих подчиненных, формировать у них навыки клиенториентированности и т.д. в соответствии с требованиями Модели компетенций.

Унифицированные требования к персоналу позволяют компании:

- формировать единый кадровый резерв в рамках всей компании с возможностью сравнения между собой резервистов одной целевой позиции работающих в разных регионах или структурах;

- управлять процессами отбора, оценки персонала;

- целевым образом выстраивать систему управленческого обучения в компании;

руководителю:

- использовать критерии Модели компетенций для мотивации персонала к саморазвитию;

- снижать уровень субъективизма в оценке своих подчиненных благодаря наличию единых и четких поведенческих индикаторов и общей шкалы оценки;

- целевым образом управлять развитием сотрудников, ориентируясь на приоритетные компетенции;

работнику:

- обладать информацией об ожиданиях компании от своих сотрудников;

- соотносить свои действия со стратегическими интересами компании;

- управлять собственным карьерным развитием благодаря освоению необходимых навыков и повышению уровня компетенций;

- самостоятельно оценивать эффективность своей деятельности, сравнивая собственное поведение с заданными требованиями.

3.3 Первый опыт использования Модели компетенций может вызывать определенные трудности в понимании и в адаптации к данному инструменту. Однако в процессе многократного использования Модель компетенций становится удобным многофункциональным инструментом в управлении персоналом холдинга. В этом случае от сотрудников служб персонала потребуется разъяснительная и пропагандистская деятельность при внедрении Модели компетенций: индивидуальные встречи-консультации с руководителями, групповые семинары-презентации для менеджмента холдинга.

4. Использование Модели корпоративных компетенций при подборе персонала

4.1. Основными критериями отбора персонала в ОАО " РЖД" являются:

для специалистов:

наличие профильного образования;

профессиональные знания и навыки;

опыт работы;

профессионально-психологические особенности (память, внимание - для представителей определенных профессий);

личностные особенности и психологические характеристики;

для руководителей:

наличие профильного образования;

профессиональные знания и навыки;

опыт работы;

аналитические способности;

личностные особенности и психологические характеристики.

4.2. Существующая в подразделениях управления персоналом ОАО " РЖД" практика диагностики личностно-психологических качеств зачастую базируется на использовании различных тестов и опросников (на данный момент насчитывается более 80 применяемых методик). Многие из этих методик носят общедиагностический характер (например, тесты Кеттелла, Люшера, Сойди, Айзенка и т.п.), они не привязаны к бизнес-задачам и управленческой деятельности и практически не позволяют прогнозировать эффективность сотрудника на рабочем месте.

В Стратегии развития кадрового потенциала ОАО " РЖД" говорится о необходимости разработки единой методики входной оценки при найме персонала и внедрении современных технологий подбора кандидатов. В данном контексте Модель компетенций задает четкое описание требований к личностно-деловым качествам и навыкам кандидатов на вакантные должности и, как показывает российская и зарубежная практика, позволяет прогнозировать успешность потенциального работника, оценивать его возможности и связанные с ним риски.

Модель компетенций должна стать обязательным инструментом при подборе кадров и фактически заменить критерий " личностные особенности и психологические характеристики".

4.3. При формировании заявки на подбор персонала специалисты, занимающиеся данным направлением деятельности, должны использовать Бланк профилирования и оценки компетенций (см. приложение N 5), который позволяет структурировать " запрос" руководителя, подбирающего сотрудника в свое подразделение. В зависимости от уровня и специфики должности набор оцениваемых при подборе компетенций может варьироваться.

Образец Бланка профилирования и оценки компетенций.

заполненного руководителем

Бланк профилирования и оценки компетенций

Название должности по штатному расписанию: Начальник центра

Название должности по квалификационному справочнику:

Подразделение: Центр оценки, мониторинга персонала и молодежной политики

Уровень должности: 2

Подчиненность: Начальник железной дороги

На первом этапе работы с корпоративными компетенциями при заполнении руководителем Бланка профилирования и оценки компетенций рекомендуется прикладывать к нему описание поведенческих индикаторов компетенций (см. приложения N 1 - 4).

4.4. Для дальнейшей систематизации и стандартизации требований к должностям и последующего формирования оптимального профиля компетенций к должностям различных уровней формируется таблица профилирования компетенций (см. приложение N 6), в которую вносятся данные из Бланков профилирования и оценки компетенций.

Образец заполнения таблицы профилирования компетенций

* Таблица заполняется в формате Excel

4.5. В качестве основного инструмента оценки уровня развития компетенций кандидата рекомендуется использовать интервью по компетенциям. Такое интервью в большей мере, чем стандартное собеседование или психологическое тестирование, поможет выявить соответствие кандидата корпоративным требованиям, предъявляемым к сотруднику ОАО " РЖД". Интервью по компетенциям может проводиться не только для отбора внешних кандидатов, но и при оценке уже работающих сотрудников при отборе на замещение вакантной должности, а также и при формировании кадрового резерва.

Цель проведения интервью состоит в выявлении уровня развития компетенций у кандидата на вакантную должность (сотрудника). В результате интервью можно дополнительно получить информацию о мотивации человека и ключевых рисках, связанных с ним.

Структура интервью может быть выстроена следующим образом:

1) введение и установление контакта (представьтесь, если это необходимо, обозначьте цель и процедуру интервью, предупредите собеседника о записях, если планируете их вести);

2) основная часть интервью;

3) завершение беседы (предложите собеседнику добавить что-то, что ему кажется важным, и задать вопросы, которые у него есть к вам; расскажите о том, когда и как он сможет получить информацию о результатах, о порядке его дальнейших действий).

В ходе интервью по компетенциям можно использовать следующие техники:

анализ кейсов (" cases" - кейсы) - короткие тексты, дающие описание случая в максимально компактной, но достаточно информативной форме. Выполнение кейса состоит в анализе происходящего и обсуждении сути и вариантов решения проблемы;

проективные вопросы - вопросы, которые предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще. Все проективные методики основаны на склонности человека проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на объяснение действий других людей. Более эффективно использовать такие вопросы в интервью могут специалисты, имеющие навыки работы с проективными психологическими тестовыми методиками и практический опыт психологического консультирования;

сбор и анализ поведенческих примеров - получение информации о реальном поведении человека в типичных рабочих ситуациях.

Общая схема моделирования, а также примеры кейсов и разного вида вопросов, которые могут быть использованы в интервью по компетенциям, находятся в приложении N 7.

4.6. По результатам интервью специалист, его проводивший, выставляет оценки по компетенциям, комментирует их в " Бланке профилирования и оценки компетенций" (объем комментариев неограничен) и предоставляет Бланк руководителю, принимающему решение о найме.

Образец Бланка профилирования и оценки компетенций, заполненного

специалистом, проводившим интервью по компетенциям

Бланк профилирования и оценки компетенций

Название должности по штатному расписанию: Начальник центра

Название должности по квалификационному справочнику:

Подразделение: Центр оценки, мониторинга персонала и молодежной политики

Уровень должности: 1

Подчиненность: Начальник железной дороги

5. Использование Модели корпоративных компетенций ОАО " РЖД" при формировании кадрового резерва

5.1. Создание единого кадрового управленческого резерва является в настоящее время одним из наиболее актуальных и приоритетных направлений деятельности в работе с персоналом ОАО " РЖД". Стратегия развития кадрового потенциала ОАО " РЖД" предусматривает повышение эффективности работы с кадровым резервом. Цель формирования единого кадрового резерва - выявление и развитие перспективных работников для максимального использования их потенциала при достижении бизнес-целей компании. Условием формирования единого кадрового резерва является наличие общих для всех структурных подразделений, филиалов и ДЗО ОАО " РЖД" критериев, процедур и инструментов оценки и отбора резервистов, что позволит обеспечить преемственность требований к персоналу при назначении на должность и при межрегиональной ротации, упростит планирование карьеры и развития резервистов. Единый кадровый резерв планируется формировать по направлениям деятельности.

Модель компетенций должна использоваться в качестве единого критерия при отборе резервистов, поскольку большинство оценочных процедур, применяемых при отборе в кадровый резерв (оценка 360 градусов, ассессмент-центр и пр.), нацелены на определение уровня развития у резервистов корпоративных компетенций.

5.2. Применение Модели компетенций позволяет выстроить новый концептуальный подход к процессу формирования единого кадрового резерва, который включает в себя следующие этапы:

1 этап - формирование перечня целевых позиций и планирование численности резерва.

На данном этапе Департамент управления персоналом и службы управления персоналом формируют перечень целевых позиций и определяют численность кадрового резерва, а также информируют персонал компании о принципах и процессах формирования кадрового резерва.

2 этап - выдвижение кандидатов в кадровый резерв.

На данном этапе проводится опрос мнений руководителей относительно включения сотрудника в состав кадрового резерва, запрашивается мнение и учитывается желание самого сотрудника. По итогам опроса из общего числа сотрудников выбираются потенциальные резервисты, после чего службы управления персоналом формируют первичные списки номинантов на участие в программе отбора в кадровый резерв.

Инструменты и методы работы, используемые на данном этапе, следующие:

- рекомендации руководителей;

- самовыдвижение.

3 этап - первичный отбор.

На данном этапе оценивается мотивация кандидата в кадровый резерв, и проводится проверка документов кандидата на соответствие формальным требованиям, изложенным в Положении о едином кадровом резерве ОАО " РЖД".

В качестве инструмента и метода работы на данном этапе используется анкета кандидата на зачисление в единый кадровый резерв (приложение N 8).

4 этап - углубленная оценка.

На данном этапе проводится углубленная оценка аналитических способностей кандидатов, а также оценка их лидерского и менеджерского потенциала. По результатам оценки лучшие кандидаты распределяются по подгруппам кадрового резерва " Золотой фонд" и " Перспективный фонд".

Инструменты и методы работы, используемые на данном этапе, следующие:

- тестирование;

- оценка 360 градусов (приложения N 9, 9а, 9б);

- ассессмент-центр.

Организация и проведение оценочных процедур на этапах отбора и оценки кандидатов в кадровый резерв является функцией Корпоративного университета (для кадрового резерва номенклатуры Президента) и Центров оценки, мониторинга персонала и молодежной политики (для номенклатуры начальников железных дорог).

5 этап - принятие решения о зачислении в кадровый резерв.

На данном этапе руководители холдинга " РЖД" принимают решение по спискам резервистов и закрепляют их за целевыми позициями, выбирают наставников из числа успешных руководителей, обсуждают карьерные пути резервистов, согласовывают приоритеты обучения и развития для разных групп кадрового резерва.

6 этап - развитие и обучение, оценка прогресса развития резервистов.

На данном этапе разрабатываются корпоративные программы обучения для кадрового резерва, составляются индивидуальные планы развития резервистов, проводится мониторинг реализации программ обучения и развития.

Инструменты и методы работы, используемые на данном этапе, следующие:

- разработка и проведение корпоративных тренингов;

- составление индивидуальных планов развития (приложение N 10).

5.3. Корпоративный университет совместно с ЦКАДР разрабатывает методические материалы для организации работы по формированию единого кадрового резерва ОАО " РЖД" и его дочерних и зависимых обществ, положение о котором было утверждено распоряжением от 4 октября 2010 г. N 2075р. Организация, разработка и проведение корпоративных тренингов, помощь резервистам в составлении индивидуальных планов развития является функцией Корпоративного университета (для кадрового резерва номенклатуры президента). Центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики могут принимать посильное участие в данном направлении деятельности по согласованию со службами управления персоналом железных дорог.

6. Использование Модели корпоративных компетенций для развития и обучения персонала.

6.1. В сфере обучения персонала в ОАО " РЖД" приоритетом долгие годы оставалось развитие узкопрофессиональных навыков работников, сформировалась отлаженная система профессионально-технической подготовки и переподготовки персонала. Данная система была призвана обеспечить бесперебойное функционирование такой жизненно важной для страны отрасли, как транспортная. Обучение и развитие было в первую очередь направлено на изучение технологических регламентов и стандартов, обеспечивающих безопасность движения, тогда как развитие управленческих навыков и личностно-деловых качеств работников ОАО " РЖД" оставалось за пределами внимания обучающих центров.

Модель компетенций призвана сбалансировать существующий крен в сторону развития сугубо профессиональных навыков в силу ее направленности на развитие управленческих и личностно-деловых качеств работников ОАО " РЖД".

6.2. Развитие корпоративных компетенций ОАО " РЖД" в настоящее время проходит в рамках программ Корпоративного университета. Участниками этих программ являются все руководители, должности которых относятся к первому уровню.

Основная задача Корпоративного университета - трансляция на все уровни руководителей холдинга подходов к развитию корпоративных компетенций, а именно:

1) индивидуальное развитие отдельного работника, которое задается индивидуальными особенностями работника, результатами его оценки по компетенциям;

2) целевое развитие групп работников в соответствии с требованиями " заказчика" - руководителя или группы руководителей, которые оценивают ситуацию в холдинге и на основе этой оценки решают, в каком направлении целесообразно развивать группы работников.

6.3. Индивидуальное развитие корпоративных компетенций работников ОАО " РЖД" строится по следующей схеме:

a) прохождение работником оценки по корпоративным компетенциям;

b) создание по результатам пройденной оценки индивидуального плана развития (далее - ИПР) (приложение N 10);

c) реализация ИПР;

d) оценка результатов развития.

Данная схема циклична, поскольку вслед за оценкой реализации плана развития происходит формулировка новых целей развития.

6.4. Оценка по корпоративным компетенциям может проходить во всех описанных выше форматах оценки. Результаты оценки имеют количественное и качественное выражение - балл по каждой из компетенций и качественную характеристику особенностей деятельности работника ОАО " РЖД".

Работник соотносит полученные оценки с требованиями своей текущей позиции, выявляет компетенции, которые требуют развития. В рамках выбранной компетенции работник формулирует цель развития, которая должна отвечать следующим критериям:

- быть направлена на развитие навыка, конкретного способа действия; но не на коррекцию врожденных качеств личности или достижение количественно выраженного бизнес-результата;

- быть достаточно сложна для достижения, но при этом реалистична;

- не являться мероприятием;

- содержать критерии, по которым возможно оценить степень достижения цели;

- выступать в качестве формулировки цели развития как конкретный поведенческий индикатор из соответствующей компетенции (возможна собственная формулировка, предложенная работником).

6.5. После того, как цель сформулирована, составляется план по ее достижению. Данный план представляет собой последовательность мероприятий развивающего характера, выполняемых в определенные сроки.

Достижение целей развития возможно за счет применения следующих типов развивающих действий:

самообучение;

тренинги и обучающие программы;

обратная связь;

обучение на опыте других (наставничество);

развивающие проекты;

развитие на рабочем месте.

Развитие корпоративных компетенций в условиях производственной деятельности происходит более качественно с применением активных форм обучения, предполагающих высокую степень включенности работника в обучающий процесс. С этой точки зрения традиционные лекционные и семинарские формы обучения не являются достаточно эффективными для реализации целей развития, которые следуют из Модели компетенций.

6.6. ИПР работника представляет собой последовательность мероприятий указанных типов. Качественный ИПР должен отвечать следующим критериям:

- логичность и последовательность. Между развивающими действиями должна быть преемственность, методы должны применяться по принципу " от простого - к сложному";

- направленность на цель развития. Должно быть понятно, каким образом каждое из развивающих действий способствует развитию конкретного навыка, указанного в цели развития;

- определенность действий во времени. Для каждого из мероприятий должен быть установлен либо конкретный срок его реализации, либо периодичность выполнения развивающих действий;

- реалистичность. План должен учитывать производственную загрузку работника.

Ниже приведен пример ИПР, сформированный сотрудником при взаимодействии со специалистом отдела методологии обучения Корпоративного университета.

┌ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┐

│ Раздел 1 - ИНФОРМАЦИЯ О СОТРУДНИКЕ │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ ФИО │ Иванов Александр Иванович │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Должность │ Начальник XXX по строительству связи │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Подразделение │ XXX ОАО " РЖД" │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Дата рождения │ 22.02.1962 │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ ФИО руководителя │ Петров Александр Петрович │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Должность руководителя │ ХХХХХХХХХХХХХХХХХ │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Период планирования │ Сентябрь 2010 - сентябрь 2011 │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Контактный телефон и e-mail │ 8-916-325-XX-XX; ivanov@rzd.ru │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Раздел 2 - ЗАДАЧИ │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Ключевые рабочие задачи: │

│ В данном разделе необходимо указать приоритетные направления Вашей деятельности │

│ (как текущие, так и перспективные, ведущие к получению значимого результата. │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ 1. До сентября 2011 г. разработать и внедрить системы менеджмента качества │

│ в Дирекции. │

│ 2. │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Раздел 3 - РЕКОМЕНДАЦИИ ПО РАЗВИТИЮ │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┬ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Рекомендации по результатам оценки: │ Рекомендации Вашего руководителя и других│

│ │ источников Информации. │

│ │ │

│ компетенции, умения, знания, навыки, │ компетенции, умения, знания, навыки │

│ рекомендованные к развитию по │ │

│ результатам пройденной оценки │ │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┼ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ 1. Развивать системное мышление и навыки│ 1. При принятии решений уделять большее │

│ комплексного анализа информации. │ внимание анализу экономической │

│ 2. Уделять специальное внимание │ составляющей процесса. │

│ планированию и осуществлению │ 2. Проявлять большую инициативу, │

│ промежуточного контроля. │ искать новые возможности/подходы, │ │

│ 3. Развивать навыки управления проектами│ позволяющие оптимизировать выполнение │

│ │ работы │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┴ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Раздел 4 - ЦЕЛИ РАЗВИТИЯ │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Приоритетные области развития 1: В данном разделе необходимо указать приоритетный │

│ для развития навык или умение, при выборе обратите внимание на согласованность │

│ данного раздела с ключевыми рабочими задачами. │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Управление эффективностью │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Цель развития 1 │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Формулировка цели: При формулировке цели старайтесь придерживаться алгоритма - в │

│ срок до (месяц/квартал, год)развить навык/научиться (навык/умение). │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ До 01.09.2011 г. развить навыки распределения ответственности и полномочий таким │

│ образом, чтобы иметь больше времени для выявления стратегических факторов успеха │

│ в деятельности подразделений. │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ┤

│ Критерии достижения цели: В данном пункте необходимо указать критерии, по которым │

│ Вы поймете, что цель достигнута - они должны быть конкретными и измеримыми. │

├ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ ─ &#