HR двадцать первого века. Часть вторая.

Когда в товарищах согласья нет,

На лад их дело не пойдет,

И выйдет из него не дело, только мука.

Некий И.А.Крылов

В первой части мы поговорили о важности соответствия способностей человека потребностям его занятия.

А учет интертипных отношений отложили на время. Даю зеленый свисток! Время пришло!

Продолжаем работать со штатным расписанием. Желательный профиль мы определили. Теперь составляем таблицу интенсивности взаимоотношений между членами коллектива.

Пример, маленькая фирмочка по разработке ПО:

Заполняем таблицу коммуникаций. Градации интенсивности будут такие:

• Постоянно
• Регулярно
• Иногда
• Редко

Далее модернизируем таблицу штатного расписания с учетом интертипных отношений:

Но иногда бывают ограничения, которые невозможно скорректировать. Например, Робеспьер – директор и хозяин в одном лице. Фирма - его любимое детище. Замена невозможна.

Психологически устойчивая конфигурация. Но более слабая в экспансии, чем с Джеком. Расплата за неоптимальность первого лица.

Сложные варианты.

Пока мы рассматривали небольшие коллективы, не приходилось сочетать несочетаемое.

Предположим, у нас большой коллектив, в котором необходимо сочетать специалистов, которые заведомо конфликтеры по интертипным отношениям.

Наиболее простой и естественный способ – косвенные отношения. Работа организуется таким образом, чтобы паре с неудачным сочетанием не приходилось взаимодействовать по работе.

Скажем, в инвестиционной компании «Черная дыра» имеется следующая ситуация:

· Директор – Джек

· Начальник бэк-офиса – Максим

· Начальник IT – Гексли

· Начальник аналитиков – Бальзак

Это, конечно, не оптимальный расклад сотрудников. С другой стороны, компания с таким названием и сложной ситуацией на рынке труда довольствуется тем, что удалось достать.

Естественная иерархия:

o Директор – Джек

o Начальник бэк-офиса – Максим

o Начальник IT – Гексли

o Начальник аналитиков – Бальзак

Директор и три начальника отделов. При таком раскладе терки между Максимом и Гексли неизбежны.

Теперь следите за руками:

o Директор – Джек

o Начальник бэкофиса – Максим

o Начальник аналитиков и IT – Бальзак

§ Начальник IT – Гексли

Гексли переводим в формальное подчинение к аналитикам и замыкаем взаимодействия Максима, «короля бэк-офиса», на Бальзака - аналитика.

Как это изменит микроклимат?

Максим изменит состояние: «Я знаю, кто во всем виноват!» на более продуктивное: «Они там все такие, не от мира сего, хорошо хоть с главным можно найти общий язык».

Гексли заменит оптимистическое: «Ненавижу! Как вы меня все достали!» на тривиальное: «Пользователи везде одинаковые, а зарплата тут больше».

Бальзак, под эту лавочку, расширит объединенный бюджет.

Джек пойдет расширять деятельность, а не искать айтишника.

Для этого варианта необходимо соционическое понимание и желание директора. А это, увы, бывает не всегда.

Если читатель - единственный озаренный соционикой человек в коллективе, ситуация - сложная, позиция - и близко не начальственная, а работу менять совершенно не с руки – в арсенале всегда есть пара приемов.

Набор дистанции и формализация отношений несколько смягчат ситуацию. Острота понизится, а потом, может, и рассосется. Хотя, это - не путь решения проблем.

Второй прием – соционическое посвящение окружающих. Понимание влечет принятие личности. Возможно, Вам и не удастся сохранить работу. Но гораздо приятнее, когда расстаются с хорошим человеком, который не очень подходит к месту, при случае и с компенсациями, нежели в конфликте и с желанием побольнее достать.

Контрольные вопросы.

• Определите Интертипные отношения в Вашем коллективе для пяти наиболее близких Вам членов.