Тема 8. Китайский менеджмент

КНР - одна из великих мировых держав. Страна входит в ядерный клуб, запускает космические аппараты (в том числе пилотируемые), является постоянным членом Совета Безопасности ООН. Китай обеспечен огромными ресурсами. По численности населения страна не имеет себе равных, поскольку каждый пятый житель Земли - китаец. Существенны также земельные ресурсы и запасы полезных ископаемых. Китай является крупнейшим в мире производителем зерна, мяса, овощей и фруктов, олова, угля, хлопка. Кроме того, КНР входит в пятерку крупнейших мировых производителей свинца, цинка, алюминия, никеля и древе­сины. Древняя китайская цивилизация обладает богатейшим культурным наследием.

Называя страну Китай, следует помнить, что фактически Большой Китай состоит из трех частей. Во-первых, это КНР, которую мы кратко охарактеризовали. Затем это Гонконг, ставший частью КНР с лета 1997 г., но сохраняющий в тече­ние 50 лет с момента объединения с КНР автономный статус и собственное зако­нодательство. И наконец, это Тайвань, суверенитет которого Пекин не признает, а долгосрочная политика КНР направлена на возвращение в состав коммунистического Китая мятежного Тайваня. В рамках данной главы, говоря о Китае, мы будем иметь в виду именно КНР.

Экономическая система КНР своеобразна тем, что представляет собой рыночные отношения под контролем коммунистической партии. Такую систему Китай начал вводить с 1978 г. Несмотря на коммунистическую идеологию, Китай является одним из мировых лидеров по темпам экономического роста и на наших глазах становится сверхдержавой.

«Мотором» экономического роста КНР служат внутреннее потребление и внутренний спрос колоссального и быстро увеличивающегося населения страны. Основными источниками роста являются:

трудовые ресурсы;

природные ресурсы;

формирование устойчивого накопительного инвестиционного механизма, в основе которого лежат высокие нормы накопления и инвестирования (в структуре ВВП страны инвестиции составляют около трети, что более чем вдвое превышает аналогичный показатель США).

На экономический рост оказывает существенное влияние политика открытости национальной экономики КНР. Китай в очень высокой степени интегрирован в систему мирохозяйственных связей. В 2002 г. он занимал 5-е место в мире по экспорту товаров (при этом в рейтинге ведущих мировых экспортеров товаров одиннадцатую строчку занимал Гонконг) и 6-е место как импортер товаров (Гонконг - 10-е). На долю Китая приходится почти 40% всех прямых зарубежных инвестиций, сделанных в развивающиеся страны. При этом в 2003 г. КНР являлась мировым лидером по объему привлеченных ПЗИ ($53 млрд). Столь высокая доля Китая на мировом рынке инвестиций, впрочем, объясняется довольно своеобразно. Почти 80% иностранных инвесторов в экономику КНР - это этнические китайцы (хуацяо), проживающие за рубежом. При этом хуацяо контролируют свыше половины всей экономической деятельности в странах Юго-Восточной Азии.

Значительное воздействие на НТП оказывает импорт технологий, позволяющий развивать такие прогрессивные сектора экономики, как производство программного обеспечения, новых материалов, телекоммуникационную индустрию, биотехнологии, здравоохранение. В «Китайскую Силиконовую долину», расположенную в районе Хайдиан, севернее Пекина (Haidian Area), и насчитывающую большое число исследовательских центров и университетов, уже устремляются самые передовые в технологическом плане компании ведущих стран мира. С будущим КНР связана подготовка одаренной молодежи, обучающейся в ведущих странах мира. Китайцы отличаются своей отличной математической подготов­кой, способностями к изучению иностранных языков (в первую очередь - английского). По мнению многих западных специалистов, уровень исследований, проводимых китайскими учеными на теоретическом и прикладном уровне, просто фантастический.

Удельный вес расходов на НИОКР в КНР составлял в начале XXI в. уже 1, 1% от ВВП, тогда как в середине 1990-х гг. этот показатель равнялся 0, 6% ВВП. При этом 40% китайских инвестиций в НИОКР пришлось на долю государства, 60% - на долю китайских и иностранных частных фирм. В 2003 г. Китай находился на 3-м месте в мире по масштабам ассигнований на научные исследования и опытно- конструкторские разработки. По этому показателю Китай уступает только США и Японии. Только на образование и НИОКР в области фундаментальных иссле­дований и медицины правительством было выделено $10 млрд. При этом по числу инженеров и ученых, которых готовит китайская система образования, КНР уже сравнялась с США. Это отражает и достаточно высокую степень государ­ственной поддержки науки и технологий, и особую систему ценностной ориента­ции стран Юго-Восточной Азии, которые значительную часть государственных и личных расходов вкладывают в науку, образование и современные технологии.

Зарубежные инвестиции и технологии оказывают существенное влияние на качественный рост экономики КНР. Постепенно меняется тип воспроизводства населения, все больше становится высококвалифицированных специалистов. Структурные изменения происходят в национальном хозяйстве страны: осуще­ствляется химизация сельского хозяйства, реконструкция промышленности, бы­стрыми темпами развиваются отрасли высоких технологий (информационные технологии, электроника, аэрокосмическая промышленность и т. п.). Современные информационные технологии все активнее проникают в быт китайцев, а по развитию сети Интернет Китай сопоставим с уровнем ведущих стран мира.

Китай вступил в ВТО и уверенно движется по пути превращения в экономиче­скую супердержаву. Китайские фирмы Haier, Huawei, Lenovo, SinoChem и др. расширяют свою международную экспансию, стремясь встать в один ряд с ведущими МНК мира. Китай является самым большим рынком в мире и, вероятно, наиболее привлекательным рынком в Азии, что находит отражение в гигантском объеме прямых зарубежных инвестиций. Очень скоро можно будет говорить об эффективной модели китайского менеджмента в том смысле, каком принято, например, говорить о японской модели. Уже сейчас большое количество примеров деловых стратегий и структур в лице фирм Тайваня, Сингапура и других стран, основанных и возглавляемых этническими китайцами, вполне могут служить неким образцом успешного китайского менеджмента в «экспортном» варианте.

В решении проблем современного менеджмента у Китая имеется своеобразная козырная карта - зарубежная китайская диаспора (хуацяо). Около 60 млн этнических китайцев проживают за пределами страны, в основном в Юго-Восточной Азии (в Малайзии, Сингапуре, Таиланде, Индонезии и Филиппинах), а также других регионах и странах мира, особенно в США. Зарубежные китайцы и предприятия, которыми они владеют и на которых они работают, обладают огромным экономическим потенциалом. Этот потенциал, согласно одной из оценок, в конце 1990-х гг. оценивался примерно в две трети ВНП Японии

К числу существенных отличий китайской деловой культуры относят guanxi (гуаньси), которое означает «хорошие отношения». Традиционные установки guanxi подразумевают распределение ресурсов через «хорошие отношения», или «личные контакты». При guanxi управляющие различных компаний поддерживают хорошие отношения с государственными чиновниками, а также с управляющими других фирм, для того чтобы обеспечить снабжение ресурсами (такими, как электричество, вода и т. д.), а также поставку сырья и деталей. Способность местных чиновников поддерживать систему guanxi в рабочем состоянии является критической для функционирования смешанной экономики Китая, а коррупция - это масло, которое смазывает колеса. На практике guanxi воспроизводит непотизм и кумовство, когда управленец, обладающий властью и полномочиями, принимает решения, полагаясь на семейные связи или общественные контакты.

Многие бизнесмены, имеющие деловые контакты в Юго-Восточной Азии, соглашаются с тем, что для успешности бизнеса то, «кого ты знаешь, важнее, чем то, что ты знаешь». Другими словами, иметь связи и контакты с нужными людьми и чиновниками часто является более значимым, нежели «правильный» товар и/или цена.

«Искусство китайского менеджмента» правильнее было бы назвать «искусством китайского семейного предпринимательства». Китайское управление главным образом осуществляется через семейную концепцию, подразумевающую особый характер взаимосвязей сотрудников. Но если в Японии корпорация - это семья, то в Китае семья - это корпорация. Ядром корпоративной организации здесь является семейный бизнес. Из ста крупнейших компаний Тайваня только две не являют­ся собственностью одной семьи. Средняя численность гонконгских компаний не превышает полутора десятков человек, что вдвое меньше аналогичного показателя в США. Такое управление имеет черты союза и группы. Американское управле­ние, наоборот, поддерживается договорными отношениями, т. е. формированием взаимосвязей сотрудников посредством контрактов и договоренностей, что является результатом коммерчески ориентированного общества и следствием доминирования рынка труда.

Китайское управление поддерживает родственные связи, дифференцированный подход к вознаграждению и дисциплинарным взысканиям в отношении собствен­ных сотрудников, членов их семей и сторонних работников. Китайский управленец дорожит родственными отношениями сотрудников и, в частности, семейной иерархией и диктатом главы семьи. Тот же диктат переносится и на управление деловой организацией: заработывая деньги, сотрудник знает, что получает их от руководите­ля, так же как и чиновник в старой системе получал жалованье от государя. Таким образом, руководитель воспринимается как хозяин или родитель. Главу семейного предприятия нельзя считать менеджером в западном смысле. Он руководит предприятием в силу своего положения в семье и при этом обладает почти диктаторски­ми полномочиями. Его жизненные интересы часто имеют отдаленное отношение к критериям экономической эффективности.

Ф. Фукуяма выделяет в развитии китайского семейного бизнеса три этапа. На первом этапе дело основывается предпринимателем, главой семейства, который ставит своих родственников на все руководящие посты и управляет компанией в авторитарной манере. Сплоченность китайской семьи отнюдь не означает, что внутри нее никогда не возникает никаких разногласий, но все споры решаются авторитетом главы семейства, а со стороны семья предстает единым фронтом. Так как многие китайские предприниматели начинали в бедности, вся семья работает не покладая рук на благо общего бизнеса. И, несмотря на наличие наемных рабо­чих, существует весьма смутное разграничение между капиталом компании и се­мейным капиталом.

При первом поколении предпринимателей-руководителей, даже в случае про­цветания и развития компании, часто нет возможности перейти к современной системе управления, формальному распределению труда, к структурированному руководству, децентрализации. Компания по-прежнему остается высокоцентрал подчиняются напрямую главе компании, т. е. ее основателю. Китайский стиль управления часто называют персонализированным. Вместо того чтобы полагаться на объективные показатели, решения принимаются на основа­нии личных отношений руководителя с подчиненными, даже если они не его родственники.

Второй этап развития семейной компании при условии успешного развития бизнеса начинается после смерти основателя компании. Традиция равного насле­дования между членами семьи мужского пола очень прочна в китайской куль­туре, и после смерти основателя каждый из его сыновей получает свою долю се­мейного бизнеса, абсолютно равную долям его братьев. Сотрудничеству между наследниками, заинтересованными семейным бизнесом, препятствует их сопер­ничество. Несмотря на то что в наследство они получают равные доли, они не одинаково компетентны и мотивированы. У компании больше шансов выжить, если один из братьев возьмет на себя лидерство и распределит всю власть вокруг себя. В случае если этого не происходит, авторитет делится между братьями. Ча­стым результатом являются споры, для разрешения которых иногда приходится прибегать к суду. Если распределение обязанностей не удается установить мир­ным путем, наследники могут опуститься до силовой борьбы за контроль над ком­панией, что в некоторых случаях приводит к ее распаду.

На третьем этапе контроль над компанией переходит к внукам основателя. Компании, сохранившиеся до этого момента, на третьем этапе склонны к распаду. Так как сыновья часто имеют разное количество детей, доли внуков различаются размерами. В случае успешного бизнеса дети растут в очень благополучных условиях. В отличие от отцов-основателей они воспринимают процветание как само собой разумеющееся и не готовы на большие жертвы для поддержания конкурен­тоспособности компании. Кроме того, их личные интересы часто лежат в другой плоскости. Постепенный спад предпринимательского таланта от первого поколе­ния к третьему не является чертой исключительно китайской культуры.

Главная разница между семейным предпринимательством Китая и США состоит в том, что очень немногим китайским компаниям удается институционализироваться к третьему поколению. Американские семейные компании быстро привлекают к работе профессиональных менеджеров (в особенности после того, как основатель компании отходит от дел), и уже к третьему поколению управление компанией полностью переходит в руки профессионалов. Поколение внуков может по-прежнему сохранять контрольный пакет акций, но лишь немногие из них активно участвуют в управлении компанией.

Небольшие размеры и семейная структура китайских компаний помимо указанных недостатков имеют свои преимущества. Они хорошо проявляют себя в трудоемких отраслях, на рынках товаров, подверженных быстрым изменениям, таких как рынки текстиля и одежды, компьютерных деталей и аксессуаров, товаров из кожи, металла, пластика, мебели, игрушек, бумажной продукции, и в банков­ском деле. Небольшая семейная компания очень гибка, решения в ней могут быть приняты мгновенно. По сравнению с крупной, иерархически организованной японской компанией с громоздкой системой принятия решений небольшая китайская компания значительно лучше отвечает постоянно меняющимся требованиям рынка. Но в капиталоемких крупных отраслях, таких как производство полу­проводников, самолетостроение, машиностроение, производство нефтехимической продукции, китайские компании уступают крупным компаниям Западной Европы, США, Японии.

В целом то, что не происходит укрупнения местных частных фирм при наличии благоприятных для этого условий, указывает на определенную неэффективность китайской экономической системы. Несмотря на то что Китай во время эпохи реформ получил огромное количество прямых иностранных инвестиций, местные частные фирмы не смогли использовать свой рыночный и деловой потенциал.⁷ Множество продаваемых по всему миру товаров сделано в Китае, но лишь немногие из них произведены непосредственно местными китайскими компаниями. Если сравнивать с Южной Кореей на аналогичной стадии экономического развития - а это экономический подъем в 1960-1980 гг., - то за данный период там появилось большое количество конкурентоспособных в мировом масштабе фирм, например таких, как Hyundai и Samsung (несмотря на возникшие впоследствии проблемы с их корпоративным руководством). С другой стороны, в Китае за более чем двадцать лет «экономического чуда» с 1978 г. по настоящее время не возникло подобной группы конкурентоспособных местных частных фирм. Практически все крупные фирмы в Китае - это государственные предприятия.

Государственные предприятия и менеджмент

В соответствии с политикой КНР именно крупные государственные предприятия занимают ключевые пози­ции в стратегических секторах экономики. Государственное администрирование часто выливается в бюрократическое поведение таких предприятий. Влияние традиционной китайской культуры лишь усиливает такую тенденцию.

Некоторые из государственных предприятий стали примерами весьма успешного бизнеса. Причем они стали акционерными, а их акции - котироваться в качестве «красных фишек» на фондовых рынках как в Китае, так и за рубежом. В таких компаниях постепенно внедряется управление человеческими ресурсами в соответствии с принятыми на Западе стандартами.

Так, например, Haier является крупнейшей компанией в Китае, производящей бытовую электротехнику: холодильники, морозильники, кондиционеры, посудомоечные и стиральные машины. Продукция компании продается в 12 из 15 евро­пейских и в 9 из 10 американских крупнейших сетевых супермаркетов. При этом в США и нескольких странах Европы для проектирования, производства и сбыта продукции компании Haier используются местные производственные площади и трудовые ресурсы.

X. Йошихара (Hideki Yoshihara), оценивая практику управления человеческими ресурсами в компании Haier, заключает, что она базируется на рыночных принципах экономики. В частности, заработная плата работников устанавливается на основе сдельных ставок и зависит от качества выполненной работы. Оценка работников осуществляется на индивидуальной, постоянной, количественной, денежной, конкурентной и открытой основе. При этом у менеджеров и линейных руководителей практически нет возможности произвольно оценивать труд работников. Инженеры, желающие получить должность руководителя проектной груп­пы по разработке нового продукта, подают заявления вместе с предложениями и планами по этому продукту (конкурентные заявки). Заработная плата менеджеров проекта и инженеров зависит от продвижения нового продукта на рынке, когда учитываются объем продаж, количество жалоб и нареканий со стороны по­требителей, издержки по созданию и продвижению продукта.

Профиль китайского менеджера

За последние годы произошли существенные изменения в статусе менеджеров. Китайские менеджеры теперь располагают большей автономией. В частности, на государственных предприятиях они могут нанимать и увольнять работников. Область принятия решений становится более децентрализованной, поскольку она не ограничивается персоналом, менеджеры занимаются вопросами маркетинга и закупок. Роль коммунистической партии в принятии решений снижается.

Многие китайские менеджеры крупных государственных компаний учились в элитных языковых школах, в которых во время холодной войны обучали раз­ведчиков, а потом направились в США, Западную Европу и Японию, чтобы полу­чить степень МВА. Вернувшись домой, они использовали в своей деятельности западные управленческие технологии - производство под заказ, контроль за пол­ным циклом производства и реинжиниринг.

Те менеджеры, которые работают в государственных компаниях, чаще всего представляют старшее поколение, в возрасте 40-60 лет. Некоторые из них, особенно занимающие высшие управленческие должности, имеют управленческий стаж и образование, полученные еще во времена административно-командной экономи­ки. Они хорошо представляют китайские культурные традиции, умело управляют межличностными взаимоотношениями в организации, но им не хватает чисто деловых навыков и опыта использования современных методов менеджмента.

Менеджеры совместных предприятий, как правило, имеют высшее профессио­нальное образование. Благодаря своему сравнительно молодому возрасту они в гораздо большей степени свободны от пережитков прежней экономической системы, но их управленческий стаж - совсем небольшой. Наиболее активной и деятельной частью китайского управленческого класса являются менеджеры частных фирм, хотя большинство из них имеют сравнительно низкий уровень образования.

Профиль китайского менеджера и соответствующая модель его карьеры имеет следующий вид:

возраст: у большинства менеджеров он составляет 35-45 лет;

позднее образование: из-за того что современные китайские менеджеры, которым сейчас около 50 лет, застали времена культурной революции, боль­шинство из них не смогли вовремя (в возрасте около 20 лет) получить про­фессиональное образование;

позднее начало управленческой карьеры: из-за политических пертурбаций в стране и относительно запоздалого по времени получения профессиональ­ного образования они начали свою управленческую деятельность в возрасте 30 лет и более;

подготовленность по инженерно-техническим специальностям: большинство менеджеров первое высшее образование получили в технических вузах;

технократизм в управленческой практике: большая часть дисциплин, изучав­шихся в вузе, были связаны с техникой и технологией, но не с менеджментом;

личные ценности: переход от конфуцианства к неоконфуцианству, т. е. поведение менеджеров становится более индивидуалистичным;

дальнейшая подготовка и повышение квалификации: значимость человече­ского капитала (управленческих знаний и навыков) обусловливает дальнейшее продвижение после переподготовки и повышения квалификации.

Перспективы развития китайского менеджмента оцениваются экспертами следующим образом:

изменения во внешней экономической среде.Будущее китайского менеджмента зависит от изменений, определяемых повышением роли Китая в мировой экономике и процессами глобализации. Вступление в ВТО постепенно приводит к снижению (снятию) барье­ров на пути импорта и будет усиливать связи между внешней и внутренней эко­номической средой;

изменения во внутренней экономической среде. На развитие китайского менеджмента будет оказывать влияние все большее обретение экономикой Китая реального статуса рыночной экономики, расширение структурных реформ и в целом углубление рыночных преобразований.

изменения в организационной стратегии и структуре. Основной эффект от изменений во внешней и внутренней экономической среде для менеджмента будет проявляться в управленческой стратегии, организационной культуре. По мере того как экономическая среда будет становиться более конкурентной, это найдет отражение в стратегических решениях на уровне менеджмента организации в от­личие от прежней модели государственных предприятий.

изменения в управленческой культуре связаны с последовательным прохождением трех стадий: дореформенной, переходной и после вступления в ВТО. Важное значение имеет изменение организационной культуры и управленческих ценностей в разных регионах страны. В северо-восточных провинциях, где доминируют государственные предприятия, естественно предположить большую значимость производственной бюрократии, в то время как в юго-восточных провинциях и приморских городах высокую эффективность демонстрирует культура предпринимательского типа. В таких городах, как Шанхай и тем более Гуанжоу, управленческая культура, вероятно, будет становиться более индивидуалистичной по сравнению с городами во внутренних районах и провинциях, например Ченду или Ланжоу, за исключением Шеньяна в северном так называемом «ржавом поясе».

Вопросы для обсуждения:

1. Проанализируйте модель экономического развития КНР: каковы ее особенности, что служит движущей силой развития?

2. Определите особенности современного экономического развития КНР.

3. Выделите преимущества и недостатки китайской модели экономического развития.

4. Насколько устойчивы конкурентные позиции Китая на мировом рынке высокотехнологичной продукции?

5. Сопоставьте китайский и российский пути экономического развития. Какие положительные черты китайской модели могли бы быть использованы при реформировании отечественной экономики? Какой китайский опыт не следует копировать и почему?

6. Охарактеризуйте особенности китайской деловой культуры.

7. Какова роль guanxi в деловой и управленческой практике?

8. Каковы особенности китайского семейного предпринимательства?

9. Какие этапы в развитии китайского семейного бизнеса выделяет Ф. Фукуяма?

10. Опишите профиль современного китайского менеджера.