Формальные группы.

Идет ли речь о заседаниях руководства, конференциях специальных команд или комитетов, но время, проведенное в формальных группах, всегда описывалось как пустая трата времени, источник конфузов и дезинформации, попытка индивида, обязанного принять решение, спрятаться за «спиной коллектива». Но, невзирая на мне­ние широких масс менеджеров, ежедневно «рождаются» все новые и новые комитеты, деятельность которых по-прежнему является важной частью жизни организации.

Возникает впечатление, что некоторые комитеты призваны стимулировать конф­ликты, а не анализировать проблемы, навязывать их членам готовые решения, выста­вить «дымовую завесу» некомпетентности. Эмоциональное поведение некоторых со­трудников отвлекает внимание членов комитета от важнейших проблем, в то время как формирование эффективных внутригрупповых отношений предполагает проявление понимания.

Комитеты. Для создания формальных групп имеется множество оснований — необходимость генерации идей, принятия решения, обсуждения вопросов и оценки ресурсов, мони­торинга или конструктивной обратной связи. Комитет — это особого рода совеща­ние группы, на котором ее членам в соответствии с исполняемыми ролями делегиро­ваны права (один участник—один голос) для принятия оперативных решений. Таким образом, если в комитет входят начальник и подчиненный, они, как члены группы, наделены равными правами. Более того, в силу имеющегося опыта, интересов или знания проблемы подчиненный может пользоваться большим влиянием. В тех случа­ях, когда члены комитетов не умеют абстрагироваться от обычно исполняемых ими ролей и рабочих взаимоотношений, в группе возникают специфические межличност­ные проблемы.

Межличностные отношения. Структурные подходы. Совещания членов комитета обычно протекают в форме открытого обсуждения про­блемы или вопроса. Кроме того, для достижения определенных целей и обеспечения надлежащего контроля над процессом используются такие альтернативные структу­ры, как мозговой штурм, номинальные группы, метод Дельфи и диалектическое ис­следование.

Метод мозгового штурма. Основная цель метода мозгового штурма со­стоит в организации и стимуляции выдвижения и обсуждения креативных идей в небольших группах (до 8 участников). Предполагается, что члены «штурмовой» команды руководствуются следующими правилами:

1. Генерирование максимально возможного числа идей.

2. Проявление изобретательности, сообразительности, смекалки.

3. Активно дополняют выдвигаемые предложения, стремятся использовать все
самые ценные идеи.

4. Воздерживаются от какой-либо критики.

Успех мозгового штурма зависит от способностей каждого из участников группы, умения воспринимать новые идеи, использовать их для генерации собственных пред­ложений и донести их до коллег.

Метод номинальной группы. Участие в номинальной группе предпо­лагает, что до момента принятия решения взаимодействия ее членов в максимальной степени ограничиваются. Обычно работа такой группы осуществляется в соответ­ствии со следующими правилами:

1. Участники группы знакомятся с проблемой на совместном собрании.

2. Каждый из них самостоятельно разрабатывает решение.

3. Предложения членов группы доводятся до коллег в структурированном фор­мате (к примеру, анонимные оценки предложенных вариантов, что исключает
давление со стороны более опытных сотрудников).

4. Участники получают возможность задать уточняющие вопросы (в течение ог­раниченного отрезка времени).

5. Решение принимается по результатам суммирования анонимных оценок пред­ложений.

Метод номинальной группы предполагает различные степени участия сотрудни­ков в решении проблемы, отсутствие давления на коллег во время дискуссии, жесткий временной контроль. К его недостаткам следует отнести формализацию процедур, что не позволяет воспользоваться выгодами обмена идеями.

Метод Дельфи (экспертные оценки). Дельфийский метод предполагает, что для решения проблемы формируется группа из экспертов по данному вопросу или имеющих необходимую информацию сотрудников, руково­дитель которой распространяет среди участников заранее подготовленные анкеты. Обмен мнениями членов группы обычно происходит в письменной форме. Данный метод широко используется при составлении прогнозов развития рынков или компа­нии (например, оценка объема продаж в ближайшие десять лет). Заключения участни­ков обобщаются и вновь направляются респондентам, которые, используя дополни­тельную информацию, уточняют свои прогнозы. Данный процесс может повторяться несколько раз до тех пор, пока не будут получены достаточно близкие прогнозы, на основе которых готовится итоговый доклад.

Диалектический метод принятия решений. В некоторых случаях группы, деятельность которых основывается на личных взаимодействиях, быстро приходят к одному из решений, упуская из виду более эффективные (в силу неприя­тия участниками группы заседаний или отсутствия у них желания обсуждать острые вопросы). Один из возможных выходов предлагают сторонники диалектического ме­тода принятия решения (ДМПР), у истоков разработки которого, стояли великие древнегреческие философы Платон и Аристотель.

ГРУППОВОЕ МЫШЛЕНИЕ. Один из наиболее страшных «грехов» постоянных участников совещаний и заседаний — склонность к конформизму и неоправданным компромиссам. Как правило, тесно связанные между собой члены небольших групп не рискуют высказывать противоречащие воззрениям большинства мнения либо с го­товностью присоединяются к точке зрения наиболее влиятельных (пользующихся авторитетом, доверием или просто упорно отстаивающих свои доводы) ее участни­ков. Данная тенденция получила название группового мышления, или эффекта выравнивания. В отсутствие противодействия она обусловливает существенное сни­жение качества коллективного «продукта». Симптомы группового мышления: давление на противников; иллюзия неуязвимости; рационализация; самоцензура; уверенность в собственной непогрешимости; иллюзия единодушия; стереотипность мышления; иллюзия соблюдения этических норм.

Литература:

1. Корпоративный менеджмент: Учебное пособие. Авторы: Селезнёв В.А., Орехов С.А., Тихомирова Н.В. Издательство: Дашков и К, 2012 г.

2. Организационное поведение: учебник. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2010 г.

3.Межкультурная коммуникация и корпоративная культура: учебное пособие. Автор: Персикова Т.Н. Издательство: Логос, 2011 г.

4. Социокультурные основы управления бизнес-организацией: учебное пособие. Автор: Красовский Ю.Д. Издательство: Юнити-Дана, 2012 г.

Интернет ресурсы:

1. http//www.wsj.com (Wall Street Journal)

2. http//www.amazon.com

3. http//www.management.com.ua

4. http//www.dewbusiness.ru

5. http//www.cnn.com.

Вопросы:

1. В чем состоят различия между механистическими и органическими организа­циями? Какова роль команд в каждой из них?

2. В чем заключаются основные причины отчуждения рабочих от процесса тру­да? Какие действия менеджмента позволяют снизить степень отчуждения?

3. Как вы представляете себе механизм функционирования матричной организа­ции? В чем состоят ее преимущества и недостатки? В каких ситуациях матричная структура является наиболее эффективной?