Предложить некоторые методы, с помощью которых руководители могут повысить эффективность обмена информацией в вашей организации.

Качество организационной коммуникации оказывает непосредственное влияние на производственное поведение сотрудников, а также на функционирование других процессов управления персоналом: подбора и приема на работу, развития, оценки, компенсации. Значение коммуникации в управлении возрастает по мере увеличения уровня информатизации современных организаций и ускорения перемен во внешней среде их деятельности, поэтому повышение ее эффективности является важным источником конкурентного преимущества в современном мире.

Эффективность внутриорганизационной коммуникации или то, насколько затрачиваемые на этот процесс организационные ресурсы (финансовые, человеческие, материальные) способствуют реализации организационных целей, зависит от множества факторов, которые могут быть подразделены на две большие группы: индивидуальные и организационные.

Под индивидуальными факторами понимается все то, что связано с сотрудниками организации, их способностью и мотивацией участвовать в информационном обмене. Исследования показывают, что существует ограниченное количество проблем (коммуникационных барьеров), снижающих эффективность коммуникации на уровне отдельного сотрудника.

Существует несколько хорошо апробированных стратегий, которые позволяют достаточно успешно преодолевать коммуникационные барьеры и повышать эффективность коммуникации на уровне сотрудников организации. Во-первых, организации должны обратить специальное внимание на развитие коммуникационных навыков своих сотрудников. К числу наиболее важных навыков относятся: активное слушание и предоставление обратной связи. Смысл активного слушания как приема коммуникации состоит в способности слушателя помочь говорящему сказать именно то, что он намеревался сказать. Существует несколько принципов активного слушания:

• не перебивать говорящего, не начинать говорить, пока говорит собеседник;

• расположить собеседника к себе, создать атмосферу дружелюбия;

• нейтрализовать отвлекающие факторы, избегать постороннего вмешательства;

• продемонстрировать симпатию и заинтересованность к собеседнику;

• быть терпеливым и избегать споров на этапе получения информации;

• задавать вопросы.

Обратная связь, делающая процесс коммуникации двусторонним, значительно повышает его эффективность, поскольку дает возможность уточнения полученного послания. Эффективная обратная связь должна:

• быть своевременной, т.е. не задерживаться от момента получения оригинального послания;

• содержать перефразированное оригинальное послание;

• включать уточняющие вопросы;

• не давать оценок оригинальному посланию.

Во-вторых, очень важно обеспечить развитие у сотрудников чисто технических навыков коммуникации: владение электронной почтой, умение пользоваться факсом, писать меморандумы. В-третьих, руководство должно создавать управленческие системы и формировать культуру, поощряющую открытую коммуникацию в организации. Помимо описанных выше " ящиков для предложений" и систем типа " диалог", современные организации используют такие методы поощрения информационного обмена, как корпоративные " горячие линии", дающие каждому сотруднику возможность высказать свои мысли или задать вопросы в любое время, совместные завтраки или обеды с участием сотрудников различных отделов и уровней, совместные поездки на экскурсии, пикники и т.д.

В организациях, использующих труд сотрудников различных национальностей, необходимо проведение специального обучения, дающего возможность осознать значение культурных различий и их влияние на процесс коммуникации. Популярной моделью, описывающей различие в стилях общения между людьми различных национальностей, является модель Эдварда Холла, который выделяет страны с высоко- и низко содержательными коммуникационными культурами. " Высокосодержательная" в данном случае означает, что личные отношения имеют большое значение - прежде, чем приступить к деловым переговорам, необходимо установить социальный контакт, доверие, взаимное уважение.

Коммуникация в таких культурах занимает много времени, грани между формальным и неформальным общением практически не различимы. К числу стран с ярко выраженной высокосодежательной культурой общения относятся: Китай, Япония, Корея, Арабские страны. В низкосодержательной культуре коммуникация является сугубо профессиональной, личные симпатии и антипатии игнорируются, значение имеет профессионализм, переговоры ведутся формально, с целью скорейшего получения результата. Страны с наиболее выраженной низкосодержательной культурой: Германия, Швейцария, Скандинавские страны, США. Такие культуры, как английская, французская, итальянская, занимают серединное положение. Культуры большинства республик бывшего СССР ближе к высокосодержательной коммуникационной культуре.

Наиболее существенными коммуникационными барьерами на организационном уровне являются организационная структура, информационная перегруженность, фильтрация и неадекватное техническое оснащение. Чем больше иерархических уровней в организации, тем сложней передача информации и выше вероятность ее искажения. Также негативно сказывается на эффективности внутриорганизационной коммуникации неравенство в статусе сотрудников, находящихся на различных организационных уровнях, добавляющее к чисто техническому фактору психологические барьеры для обмена информацией. Эти барьеры особенно ощутимы при наличии видимых символов статуса: отдельных столовых для руководства, закрытых кабинетов, персональных машин и т.д. В определенной степени негативное влияние этих факторов может быть уменьшено за счет широкого использования видеоматериалов с выступлениями руководителей, регулярных встреч с работниками всех уровней, проведения дней открытых дверей кабинетов высших руководителей, когда к ним могут прийти любые сотрудники компании; совместных обедов и ужинов. Более кардинальным методом является деиерархизация организационной структуры, т.е. сокращение числа иерархических уровней между руководителем и рядовыми исполнителями.

Информационная перегруженность может возникнуть в том случае, если организация представляет своим сотрудникам больше информации, чем требуется для выполнения производственных функций. Тогда сотрудники начнут использовать предназначенные для производственной деятельности ресурсы на обработку дополнительной информации. Традиционными средствами минимизации эффекта перегруженности является фильтрование информации и определение приоритетов в ее обработке. Также традиционно роль " живых фильтров" в организации исполняли секретари. Однако с развитием электронных средств их число начало уменьшаться (в США за 1987 - 1993 годы их стало на 521 тысячу меньше), и возникла проблема поиска новых фильтров. Решение этой проблемы лежит в области конструирования информационных систем, которые должны производить тот объем информации, который необходим организации - бессмысленно подготавливать и направлять руководителям подразделений многостраничные отчеты, если они не успевают их прочитать.

Фильтрация может стать и серьезным барьером внутриорганизационной коммуникации в том случае, когда информация просеивается и корректируется в интересах отдельных сотрудников, а не целей организации. Существует множество примеров намеренного искажения информации при коммуникации снизу вверх, которые привели к ошибочным управленческим решениям и человеческим жертвам. Достаточно вспомнить крушение " Адмирала Нахимова", хлопковые " рекорды" Рашидова, трагедию в Тбилиси в 1989 году. Полностью избежать субъективной фильтрации не удается ни одной организации, однако ее масштабы могут быть уменьшены за счет:

И создания атмосферы доверия в организации, прежде всего открытости руководства, выполнения обещаний, обеспечения справедливости в применении организационных процедур;

• информирования сотрудников о целях организации и результатах их достижения;

• выявления и наказания сотрудников, намеренно искажающих информацию, вне зависимости от занимаемых ими должностей

Литертура

1. Ефремов В. С. Бизнес-системы постиндустриального мира // Менеджмент в России и за рубе- жом. 1999. № 5.

2. Юсупова Н. Государственная поддержка малого бизнеса // Менеджмент в России и за рубе- жом. 1999. № 5.

3. Гончаров В, В. Руководство для высшего управленческого персонала: В 2 т. М., 1997. Т. 1

https://ru.wikipedia.org